Mä kirjan luin

Haasteena johtamisen laajentaminen

Johdolle, esimiehille ja HR-ammattilaisille työstetty opas tarjoaa etenemistavaltaan loogisen, käytännönläheisen ja systemaattisen työkalun henkilöstöjohtamisen ja strategisen henkilöstösuunnittelun kehittämiseen, ohjaukseen ja seurantaan. Eri näkökulmista kuvatut pilottiesimerkit täydentävät ja havainnollistavat toteutusta.

Strategisen kehittymisen sekä strategisen muutoksen toteutumisen perusta ovat:
- selkeät pelisäännöt johdon, esimiesten ja HR-ammattilaisten rooleista,
- yhteinen näkemys henkilöstöjohtamisen merkityksestä ja tavoitteista sekä
- organisaatioiden toiminnan strategiaperusteista.

Nämä oppaan alkukappaleet jokaisen kannattaa lukea läpi ja pohtia niiden nyky- ja tavoitetilaa oman organisaationsa osalta, esimerkiksi organisaation omassa eri rooleja edustavassa työstöryhmässä. Onko tarpeen muuttaa työnjakoa, asennoitumis- ja toimintamalleja ja jos, niin miten?

Vuorovaikutteinen keskustelu edesauttaa työnjaon ja toimintatapojen tarkoituksenmukaisessa kehittämisessä ja pyrittäessä samansisältöiseen näkemykseen henkilöstöjohtamisen päämääristä. Samalla muodostuu yhteinen käsitys strategioiden sisällöstä ja niiden toteutumiseksi tarvittavista käytännön toimenpiteistä.

Kappaleessa "Organisaatioiden toiminnan strategiaperusta" on selkeä esitys siitä, mistä strategisessa ajattelussa ja tekemisessä on kysymys ja miten strategian työstämistä kannattaa kehittää edelleen.

Huomio strategisten mittareiden työstämiseen

Oppaassa todetaan, että "Mittaamisessa on kyse tavoiteltujen strategisten muutosten toteuttamisen ohjauksesta ja edistymisen seurannasta.  Kyse on myös kyvystä muuttaa mittareiden avulla strategiat sekä kehittämis- ja muutossuunnitelmat käytännön toimenpiteiksi."

Esitetyt mittarit on ryhmitelty toteuma-, ennustava- ja tulevaisuusmittareihin. Näitä on helppo valikoiden hyödyntää ja kytkeä organisaation omiin painopistealueisiin. Luetteloa voisi täydentää muutamilla liitteen 2 HR-laatuindekseillä, joiden pohjalta on selkeää näyttöä toiminnan tuloksellisuudesta ja jotka myös laajentavat mittariston strategista kattavuutta.

Strategisia mittareita pohdittaessa voisi valita näkökulmaksi myös tulevaisuuspainotteisen, visiolähtöisen mittaamistavan. Tällöin uutta näkökulmaa voisi antaa ryhmittely tekijöihin, joihin pääasiassa halutaan vaikuttaa ja joissa halutaan aikaansaada tuloksia strategisella aikajänteellä. Ryhmittely voisi tapahtua esimerkiksi ohjaavuus-/ vaikuttavuusperusteella. Tällöin otsikkoina olisivat esim. tuottavuus, osaamispääoman kehittyminen, henkilöstön sitoutuminen jne. henkilöstön määrän ja vastaavien sijasta. Tätä kautta lähestyen tunnistetaan helpommin ko. tekijöihin liittyvät lopputulosmittarit.

Esimerkkinä ohjaavuus- ja vaikuttavuusmittareista voisivat olla panostus koulutukseen niin kattavuutena, euroina kuin päivinäkin - ns. ajurimittarit - jolloin koulutuksen tai osaamisen kehittämisen lopputulosmittarit löytyisivät mm. henkilöstö- ja asiakastyytyväisyydestä sekä tuottavuudesta ja organisaation toiminnan vaikuttavuudesta.

Kappale mittareiden tulkinnasta kuvaa hyvin sen, mistä eri tunnusluvut kertovat ja mihin niitä voidaan käyttää. Osio sisältää myös hyviä esimerkkejä tulosvaikutuksista mm. työtyytyväisyyteen ja tuottavuuteen.

Tulevaisuuden visiotilan tarkastelua olisi kaivannut lisää

Ehkä liian vähälle ovat jääneet tulevaisuuteen ohjaavat, ts. visiotilaa ja sen toteutumista kuvaavat mittarit ja näihin liittyvä tavoitteiden asetanta; näitä voisi jatkojalostaa. Tarkoitushan on muodostaa selkeä näkemys siitä, millainen tuleva tila esim. viiden vuoden päästä pitäisi olla. Esimerkkinä tästä voisi olla organisaation optimaalinen henkilöstörakenne, ts."oikein mitoitettu, oikeissa tehtävissä toimiva ja tehtäviin nähden oikean osaamisen omaava henkilöstö"; tällähän on strateginen merkitys jokaisessa organisaatiossa. Auki purettuna tämä merkitsee johdon asettamaa selkeää tavoitetilaa siitä, paljonko tarvitaan, missä tehtävissä ja minkälaisen osaamisen omaavia yksilöitä. Tämän ajattelumallin kautta myös helpotetaan tavoitetasojen purkamista alaspäin organisaatiossa.

Mittareiden tavoitetasojen asetanta on esitetty lyhyesti, mutta keskeisiltä osin. Yhteistyön, yhteneväisten toimintatapojen ja samaan päämäärään pyrkimisen varmistamiseksi tulisi pohtia, missä määrin voidaan asettaa yhteisiä mittareita ja tavoitteita johdolle, esimiehille ja HR-vastaaville, ts. kytkentää yli yksiköiden ja roolien. Esimerkiksi johdolla ja HR-ammattilaisilla tulisi olla sama mittari samoin tavoitetasoin henkilöstötyytyväisyydessä, avainhenkilöstön vaihtuvuudessa jne.

Tärkeää keskittyä oleellisiin mittareihin

Strategisten henkilöstömittareiden valinta, tavoiteasetanta ja hyväksikäyttö sekä kehittämistoimenpiteiden toteutusosiossa keskeistä on oppaan kannanotto HR-mittareiden tarkastelun kytkennästä muihin toimintaa kuvaaviin mittareihin:

• Täten ohjaus ja seuranta kytkeytyvät myös käytännössä organisaation menestymiseksi tarvittaviin muihin strategisiin mittareihin ja kehittämistoimenpiteisiin ja näiden samanaikaiseen tarkasteluun.
• Pystytään tunnistamaan riippuvuussuhteita esimerkiksi osaamisen kehittymisen ja henkilöstötyytyväisyyden sekä asiakastyytyväisyyden, tuottavuuden ja vaikuttavuuden suhteen.
• Voidaan tasapainoisesti ja kokonaisvaltaisesti ohjata näiden kehittymistä tai ryhtyä ajoissa parannustoimenpiteisiin, mikäli tavoitellut strategiset tulokset eivät vaikuta toteutuvan.

Opas korostaa mittareiden valinnassa priorisointia: mikä on olennaista strategisella kaudella, mikä muutos tarvitaan, minkä asteisena ja missä asioissa. Tämän varmistamiseksi tulisi myös konkreettiset tavoitteet asettaa nykytila - strategiakauden haluttu lopputulema -väliselle ajanjaksolle, eikä vain tulevalle toimintasuunnitelmakaudelle. Strategisen aikajänteen huomioiminen ja aktiivinen, säännöllinen sekä riittävän tarkoituksenmukaisin aikavälein toteutuva seuranta varmistaa ohjauksen jäntevyyden ja tavoitteiden saavuttamisen:

• saadaan selville toteutuma ja kehityksen suunta ja nopeus
• pystytään arvioimaan, toteutuvatko strategiset tavoitteet halutussa aikataulussa ja jos, miltä osin
• päästään kiinni riittävän nopeasti mahdollisesti tarvittaviin korjaustoimenpiteisiin.

 Jatkokehittämisessä lisähuomiota HR-mittareiden prosessinäkökulmaan

Pilottiesimerkit kuvaavat erilaisia hyviä käytäntöjä toimintatavoista ja vastuunjaosta johdon, esimiesten ja HR-ammattilaisten välillä. Teema "mittarit ja tunnusluvuille asetetut tavoitteet konkretisoivat henkilöstöstrategian" olisi voinut olla kaikissa pilottikuvauksissa konkreettisine mittareineen ja tunnuslukuasetantoineen, kuten on esim. VTT:n kuvauksessa.

Kehittämistyöryhmän jatkotyöstö voisi osin keskittyä tarkastelemaan HR-mittareita prosessinäkökulmasta; sekä prosessien toimivuutta että niiden tuotoksia eli lopputulosmittareita. Kaikki kehittäminen ja muutos toteutuu käytännössä HR-prosessien kautta kytkien täten myös organisaation eri yksiköt ja roolit toisiinsa yhteisten tavoitteiden aikaansaamiseksi. Lisäksi prosessiajattelu ja prosessimaiset organisaatiorakenteet saattavat yleistyä myös valtionhallinnossa.

Oppaan lopussa on hyvä luettelo referensseistä koskien viimeisimpiä valikoituja alan tutkimustuloksia ja teemaan liittyvää kirjallisuutta.

Kirjoittajalla on vankka kokemus strategisen johtamisen, henkilöstö- ja laatujohtamisen sekä kehittämisen alueilla.

 

Marianna Suni
Paras Käytäntö Oy - Best Practice Ltd

Tulostettava versio