Valtioyhteisön johtamisessa monia haasteita

Valtionhallinnon toimintoja järjestellään uudelleen tuleviin haasteisiin varautumiseksi. Vähemmän vaikuttavia toimintoja on uskallettava karsia ja ottaa tarvittaessa käyttöön uusia toimintoja. Uusiutumisen on perustuttava toimintojen vaikuttavuuteen. Muutokset eivät kuitenkaan ole itsetarkoitus, vaan niillä pitää olla selvät toiminnalliset ja strategiset perusteet, vaati valtion työmarkkinajohtaja Teuvo Metsäpelto 28.2.2008 järjestetyssä seminaarissa Helsingissä.

Valtion virkamiesjohdon seminaarissa julkistettiin valtioyhteisön henkilöstöjohtamista käsittelevä opas Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa III - Valtioyhteisön henkilöstöstrateginen ohjaus. 

- Työpaikkojen pitää olla innostavia ja uuteen oppimiseen kannustavia. Tämä vaatii uusia asenteita sekä kykyä muuttaa totuttuja toimintamalleja niin johdolta kuin henkilöstöltäkin, Metsäpelto muistutti.

Opas nostaa esiin valtion konsernitason ja organisaatioiden ylimmän johdon roolin ja vastuun henkilöstövoimavarojen johtamisessa ja arvon kasvattamisessa. Miniminä voidaan pitää, että kukin ministeriö on kiinnostunut alaisensa hallinnon suoriutumisesta henkilöstöjohtamisessa. Tavoitteena on myös herättää keskustelua siitä, miksi henkilöstöjohtaminen on jäänyt toiminnan sisällön ja talouden johtamisen varjoon ja millaisen uhan tämä muodostaa ja miten uhka on torjuttavissa.

Uudessa oppaassa esitellään valtioyhteisön henkilöstöstrategisen ohjauksen nykytila. Se pyrkii myös osoittamaan uudelleenarviointia vaativat asiat. Opas haastaa tarkastelemaan eri ohjausprosesseja ja eri toimijoiden roolia. Se ei kuitenkaan tarkoita uutta ylätason suunnittelua ja uusia papereita, vaan mm. toiminta- ja taloussuunnitelma- sekä talousarvioesitys- ja tulosohjausprosessien ja niiden yhteydessä käytävän keskustelun kehittämistä.

- Kirja näyttää käyttökelpoiselta, siinä on ajatuksia, joita voi myös ottaa käyttöön, sanoi maa- ja metsätalousministeriön (MMM) kansliapäällikkö Jarmo Vaittinen, joka yhdessä oikeusministeriön (OM) kansliapäällikön Tiina Astolan ja Säteilyturvakeskuksen (STUK) pääjohtajan Jukka Laaksosen kanssa kertoi hallinnonalansa henkilöstöjohtamisen haasteista. 

Arkisista virastoista houkuttelevia brändejä

Vaittisella oli monia konkreettisia ehdotuksia niin valtiotyönantajan houkuttelevuuden lisäämiseksi kuin henkilöstöjohtamisen kehittämiseksikin. Hänen mielestään projektimainen organisoituminen pitäisi ottaa yleiseksi käytännöksi, jolloin toimintatapaa voidaan muuttaa ilman suuria organisaatiomuutoksia.

- Arkisista virastoista pitäisi osata tehdä houkuttelevia brändejä: Kertomusten ja mielikuvien avulla pystymme rekrytoimaan uutta väkeä, Vaittinen sanoi ja muistutti, että myös virkamiehen arki pitäisi ottaa paremmin huomioon.

Uusien virkamiesten tulisi osallistua virkamiestutkintoon vuodesta 2008 alkaen. Ulkomaan kokemus pitäisi ottaa ainakin osastopäällikkötason vaatimuksiin. Työkierrosta pitäisi saada VPJ-pisteitä ja laatujärjestelmät pitäisi kytkeä palkitsemiseen. Kaikille virkamiehille olisi tehtävä todellinen kehittymissuunnitelma, jossa on kunnon vaatimukset. Kun osaamiskartoitukset on tehty, myös johdon on riittävästi sitouduttava jatkotyöhön. Hallinnonalan sisäinen kierto olisi suunniteltava tietynlaiseksi pakottavaksi järjestelmäksi. Myös uusien välineiden käyttötaito olisi ymmärrettävä vaatia, Vaittinen ehdotti.

Pidämme paperia vieläkin ainoana virallisena ja oikeana asiana, vaikka nuoret eivät enää käytä edes sähköpostia. Vaittisen mukaan verkostomarkkinointi pitäisikin ottaa käyttöön entistä paremmin. MMM:ssä sen kehittäminen lähti käyntiin Finwin-ohjelmasta saadun idean pohjalta. Se on hieno juttu, Vaittinen kehui.

Sanoja vai tekoja?

Kansliapäällikkö Tiina Astola puki sanomansa sanapareihin: sanoja vai tekoja; sanoja vai sanahelinää; ristiriitaisia viestejä. Hänen mukaansa pitäisikin tarkemmin miettiä, mitä kieltä käytetään missäkin tilanteessa:

- Jos erityiskieltä käytetään yleisesti, se on asiantuntijavallan pönkittämistä. Kun henkilöstölle puhutaan, pitää käyttää sellaista kieltä, jota henkilöstö ymmärtää. Esimerkiksi jo hankkeiden otsikot ovat usein asiantuntijakieltä.

Astolan mukaan ristiriitaiset viestit henkilöstön sisältä ovat hälyttäviä. Toisaalta hyväkin johtaja voi törmätä ulkopuolelta tuleviin viesteihin, jotka ovat ristiriidassa omien tavoitteiden kanssa. Tällaisia viestejä sisältää esimerkiksi tuottavuusohjelma, jos ei ole välineitä, millä sen toteuttaa, Astola muistutti.

Hänen mukaansa ongelmia tulee myös silloin, jos jonkun ministeriön hallinnonalalla valmistellaan lainsäädäntöä, jolla on vaikutuksia toisen hallinnonalan toimintaan.

Astola kertoi, että OM:ssä tehdään nyt toista henkilöstöstrategiaa, jossa keskitytään vain muutamiin konkreettisiin asioihin, sillä ensimmäinen taisi jäädä hyllylle pölyttymään. Liikkeelle on lähdetty niin, että ennen kuin levitetään strategiaa hallinnonalalle, harjoitellaan ministeriössä. Näin menetellään myös johtamisen kehittämisessä.

Muutoksen hallinnan koulutusta järjestetään kaikille, jotka ovat muutosten piirissä. Ministeriössä kootaan myös käsikirjaa. Murrostilanne on hyvä mahdollisuus katsoa työn sisältöjä.

Tulevaisuuden sukupolvi on aivan erilainen kuin me. Ymmärrämmekö ollenkaan millainen muutos on tapahtunut, Astola kysyi lopuksi.

Hyvä maine houkuttelee töihin

Pääjohtaja Jukka Laaksonen oli huolissaan siitä miten saamme uusia ihmisiä työhön. Lääkkeeksi hän tarjosi organisaation hyvää mainetta, joka motivoi työntekijöitä.

- Johdon on osoitettava, että se luottaa siihen, että ihmiset osaavat tehdä tehtävät, jotka heille annetaan, Laaksonen korosti.

STUKissa on säännöllinen tulokaskoulutus ja kaikki uudet esimiehet pannaan automaattisesti koulutusputkeen. Virastossa on myös esimiehen käsikirja, jossa mm. korostetaan, että kanssakäymisen tulee olla tasavertaista; kaikkia koskevat samat pelisäännöt.

STUKissa kuten Veli-Matti Lehtosen väitöstutkimuksessakin on havaittu, että sairauspoissaolot painottuvat vähemmän koulutettuihin tukihenkilöihin, kun taas asiantuntijat tekevät jopa omaehtoisia ylitöitä.

Laaksosen mukaan viraston tehtävien kokeminen tarpeelliseksi onkin hyvä motiivi. Myös toimintaedellytysten on oltava tasapainossa.

Ministeriön ja viraston ohjaussuhdetta Laaksonen pitää hyvänä silloin kun ministeriö kertoo mitä odottaa, mutta ei määrää miten asiat pitää tehdä. Arviointi pitää tietysti olla myös kunnossa.

Esimerkiksi tuottavuusohjelmalta hän odottaa keskustelua siitä mitä tehtäviä tulee tehdä eikä pelkkää numeroleikkiä. Laaksonen piti myös nykyistä eläkelakia hankalana, kun työntekijät voivat niin lyhyellä varoitusajalla ilmoittaa eläkkeelle lähdöstään. Tämä vaikeuttaa pitkäjänteistä henkilöstösuunnittelua, hän sanoi.

Kestävä tuloskehitys on kuin maratonjuoksu

Oppaan mukaan pitkäjänteisessä tuloksenteossa on kyse tuotannontekijäpanosten käytön maksimoinnin asemesta niiden käytön optimoinnista. Henkilöstövoimavarojen kohdalla se tarkoittaa esimerkiksi sitä, että muutaman vuoden hyvän tuloksen asemesta kiinnitetään huomiota henkilöiden koko työuran aikana saamiin tuloksiin. Yksilötasolla tätä voidaankin verrata maratonjuoksuun. Jos maratoonari juoksee alussa liian lujaa, hän uupuu ja loppumatkalla vauhti on hidasta tai koko maraton on keskeytettävä. Saavutuksena kokonaistulos on epätyydyttävä.

Lähtökohtana hyvälle suoritukselle on, että henkilöllä on tehtävien vaatima riittävä osaaminen eli koulutuksella ja työkokemuksella hankitut tiedot sekä halu ja kyky hyödyntää tietoja käytännön työssä. Tämä tarkoittaa maratonesimerkissä halua etsiä rajojaan sekä riittävän hyvää pitkäjänteisen harjoittelun kautta hankittua fyysistä kuntoa.

Tähän tarvitaan toimintastrategioita ja toimintaa kiinteästi tukevia henkilöstöstrategioita, jotka myös toteutetaan. Strategioiden toteutuksessa tarvitaan ajureita ja välineitä, kuten esimerkiksi henkilöstötilinpäätösmenettelyssä tuotettava tieto.

Seminaarissa julkistettua opaskirjaa sekä väitöskirjaansa henkilöstöjohtamisen tehostamisesta valtionhallinnossa esitteli henkilöstövoimavarojen johtamisen kehittämisryhmän puheenjohtaja, finanssineuvos Veli-Matti Lehtonen Valtion työmarkkinalaitoksesta. HR Practicesin toimitusjohtaja Risto Suominen antoi vinkkejä siitä, miten henkilöstöstrategia laaditaan. Nämä ja muutkin seminaarin esitykset on julkaistu VM:n nettisivulla, jossa seurataan henkilöstövoimavarojen johtamisen kehittämistä.

 

Leena-Maija Jyllikoski
VM, viestintä

Tulostettava versio