Löytyvätkö henkilöstö ja osaaminen strategioista?

Strateginen johtaminen on saanut osakseen ilahduttavasti lisää huomiota valtionhallinnossa viime vuosina. Vaikka jo pelkkä strategian olemassaolo tuo ryhtiä ja suuntaa johtamiseen, on huomiota jaksettava kiinnittää myös strategian sisältöön ja erityisesti siihen, miten organisaation inhimilliset voimavarat kytkeytyvät mukaan tuohon "menestyksen reseptiin".

Moni tietää strategia-termin alkuperän olevan muinaisessa kreikan kielessä, jossa sillä viitattiin oppiin sodan johtamisesta. Nykyinen merkitys on voittopuolisesti rauhanomaisempi. Yhden näkemyksen mukaan strategia on keino saavuttaa yksittäisen organisaation, esimerkiksi valtionhallinnon viraston tai muun yksikön, tavoitteet organisaation itsensä ja sen sidosryhmien kannalta kestävällä tavalla.

Strategioita tekevätkin tänä päivänä lähes kaikki vähänkin suuremmat organisaatiot. Eri tutkimusten mukaan vähintään parikymmentä henkilöä työllistävistä organisaatioista yli 90 prosentilta löytyy toimintaa linjaava strategia. Jokaisen toimi- tai palvelupisteen ei tarvitsekaan laatia "ikiomaa" strategiaa, mikäli se tehdään tätä suuremman kokonaisuuden tasolla. Yksiköiden ja yksilöiden on kuitenkin oltava tietoisia strategiasta ja mahdollisuuksien mukaan myös osallistuttava sen tekemiseen, jotta ne pystyvät sitä myös toteuttamaan.

Käsitys siitä, millainen oikeaoppisen strategian tulisi olla, on elänyt omaa evoluutiotaan viimeksi kuluneiden vuosikymmenien aikana. Varhaisimmat, 1950-luvulta peräisin olevat ns. modernin strategia-ajattelun painotukset korostivat strategian tehtävänä olevan organisaation sopeuttamisen ympäristöönsä. Myöhemmin kuvaan tuli mukaan tulevaisuushakuisen suunnittelun painottaminen pelkän jatkuvan sopeutumisen lisäksi, sittemmin myös tulosajattelun, valintojen tekemisen ja toimeenpanon välineiden ja seurannan tärkeys.

Erityisesti 1980-luvulta lähtien on kansainvälisessä maailmassa korostettu organisaation sisäisten, ennen kaikkea inhimillisten, voimavarojen merkitystä strategioiden sisällöllisenä tekijänä. Meille nuo painotukset saapuivat reilun kymmenen vuoden viiveellä, mutta ovat nyt ajankohtaisempia ja tarpeellisempia kuin koskaan aiemmin.

Osaava henkilöstö on arvokas työnantajalle

Vaikka yleisesti puhutaan henkilöstöstä organisaation tärkeimpänä voimavarana, on hyvä tiedostaa, että strategisessa katsannossa työpaikalla työskentelevät ihmiset eivät vielä automaattisesti muodosta strategista voimatekijää. Jos näin olisi, kannattaisi jokaisen organisaation hankkia palvelukseensa mahdollisimman paljon tätä voimavaraa ja näin parantaa menestymisensä edellytyksiä. Käytäntöhän päinvastoin opettaa meille, että liian suureksi mitoitettu henkilöstö johtaa korkeisiin kustannuksiin, tehottomuuteen ja niiden myötä moniin muihin ongelmiin.

Henkilöstön tekee työnantajalleen arvokkaaksi - emmekä tarkoita nyt henkilöstöstä aiheutuvia kustannuksia - sen omaksumat toimintatavat ja siihen kytkeytyvä osaaminen. Nämä tekijät voivat oikeissa ilmenemismuodoissaan edistää ratkaisevasti organisaation kykyä suorittaa tehtäväänsä ja saavuttaa tavoitteensa.

Miten osaamispainotteisuus voi näkyä organisaation strategiassa?

Osaamispainotteisuus strategiassa voi tarkoittaa esimerkiksi kokonaiskyvykkyyden varaan rakentamista, ainutkertaisen osaamisen kehittämistä tai innovatiivisen organisaation tai toimintakonseptin luomista. Osaamispainotteisessa strategiassa edellä mainitut asiat nousevat strategian painopistealueiksi. Strategista osaamisen johtamista puolestaan on kokonaisosaamisen kytkeminen yrityksen tulevaisuuden tavoitteisiin. Tällöin tulevaisuudella täytyy olla jokin esimerkiksi skenaarioiden avulla rakennettu tavoitehahmo, johon liittyvää osaamista ja toimintatapaa ryhdytään tietoisesti rakentamaan organisaatiossa. Toimenpiteinä tämä tarkoittaa esimerkiksi johdonmukaista uuden yhteisen toimintatavan kirkastamista, henkilöstön innostamista ja kehittämistä linjattuun suuntaan, yhteistyön ja prosessien hiomista, tiimityöskentelyä, dialogia ja osaamisen jakamista sekä organisaation sisällä että asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa.

Strategisen henkilöstöjohtamisen erityispiirteitä valtionhallinnossa

Jokainen organisaatio tekee strategiatyötä omassa tilanteessaan ja omaksumiensa käytäntöjen varassa. Yleistettävien näkökohtien löytäminen siitä, mitkä asiat ovat kaikkialla aina kunnossa tai aina pielessä, on siksi mahdotonta. Koska me kirjoittajat olemme tehneet paljon kehittämistyötä yksityisen sektorin lisäksi niin valtionhallinnon kuin muissakin julkisissa organisaatioissa, uskaltaudumme kuitenkin nostamaan esille muutamia näkökohtia, jotka vaikuttavat strategisen henkilöstöjohtamisen toimivuuteen juuri valtion organisaatioissa:

1. Strategiatyön jäykkä perinne

Strategiatyön jäykkyydellä tarkoitamme tarpeetonta pidättäytymistä ennalta määriteltyihin strategiaprosessin vaiheisiin, toimijoihin ja dokumentteihin. Nykyaikaisessa strategisessa johtamisessa minkään näistä ei tarvitsisi olla ennalta lukkoon lyöty. Toki vuosikellon raksutuksen tahdittama strateginen suunnittelu on varmuudella etenevää ja aina jonkinlaisia tuloksia tuottavaa, mutta useinkaan se ei ole hetkessä elävää ja uudistumiseen johtavaa. Erityisen ongelman nimenomaan tämän artikkelin aiheen näkökulmasta aiheuttaa se, että liiallinen suunnittelupainotteisuus näyttää suosivan strategioiden sisällössä etenkin numeerisia asioita juuri osaamisen kaltaisten, vaikeasti mitattavien asioiden kustannuksella. Strategian sisällön jalostamiseksi on siis ensin käytävä käsiksi strategiaprosessin muotoon.

Vielä konkreettisemmin inhimillisen voimavaran mukaantulon korkean kynnyksen havaitsee organisaatioiden suosituimpia strategiatyökaluja tarkastellessa. Noin neljästäkymmenestä yleisesti tunnetusta työkalusta vallalla tuntuvat olevan tutut ja turvalliset SWOT-analyysi, tasapainotettu tuloskortti, toimintaympäristön analyysi ja tulosjohtamisen eri muodot. Kaikki hyviä ja käyttökelpoisia välineitä strategioiden tekemiselle ja toteuttamiselle, mutta huolestuttavasti juuri ns. resurssilähtöiset, 1980-luvun puolenvälin jälkeen kehitetyt organisaation inhimilliset näkökohdat huomioivat työkalut loistavat poissaolollaan. Pelkästään työkalujen uusimisella monen valtionhallinnon organisaation strategiatyöskentely liikahtaisi monta astetta uudistavampaan suuntaan.

2. Henkilöstön vaatimaton "strategiainnostus"

Tämä ominaispiirre on kytköksissä ensiksi mainittuun, mutta ansaitsee tulla mainituksi omana kohtanaankin. Valitettavan monessa kohtaamistamme organisaatioista strategia ei ole edes avainhenkilöstön, saati koko henkilökunnan, omistama, puheiden ja tekojen muodossa ylläpitämä vahva tarina organisaation menestymisestä. Strategia asemoituu jonnekin korkealle, politiikanteon ja lainsäädäntötyön liepeille, ja yksittäisen esimiehen tai asiantuntijan kyky hyödyntää sitä käytännön tekemisessään jää vaatimattomaksi. Etenkin osaamispainotteisen strategian tulisi kuitenkin olla elävä, osaajia itseänsä puhutteleva ja toimintaan kannustava. Parhaiten tätä epäkiitollista ominaispiirrettä vastaan voi taistella kytkemällä lisää toimijoita mukaan strategiatyöhön ja arkipäiväistämällä strategian käsite organisaatioviestinnässä. 

3. Henkilöstöjohtamisen vakioidut järjestelmät 

Inhimillisiä voimavaroja kosketteleva strategia vaatii toteutuakseen aktiivista henkilöstöjohtamisen järjestelmien hyödyntämistä. Näitä ovat muun muassa rekrytointi-, suoritusarviointi-, palkitsemis- ja osaamisen kehittämisen käytännöt. Usein näiden käyttöön nähdään juuri valtionhallinnossa liittyvän rajoitteita ja jäykkyyksiä, jotka juontavat juurensa viranhaltijajärjestelmästä ja määrärahavetoisuudesta. On vaikea rekrytoida lisää osaamista, jos virkoja ei ole täyttämättä tai palkita hyvästä suorituksesta, jos budjetti ei tätä mahdollista.

Olemme kuitenkin vakuuttuneita siitä, että valtionhallinnossa käynnissä olevat muutokset ja esimerkiksi palkkausjärjestelmän uudistukset tarjoavat uusia mahdollisuuksia. Valtiotyönantajan on entistä aktiivisemmin etsittävä täydentäviä ja korvaavia, entistä innovatiivisempia henkilöstöjohtamisen menettelyjä. Ulkoisen rekrytoinnin sijaan huomio voi olla tehtäväsisältöjen laajentamisessa ja työkierrossa, peruspalkan asettamisen sijaan muuttuvan palkanosan innovatiivisessa hyödyntämisessä ja kokonaisvaltaisessa suorituksen johtamisessa. Urajohtamisen eri sovelluksille, joihin yksityinen sektori ei vielä ole merkittävästi herännyt, valtionhallinto saattaa tarjota jopa yksityistä puolta hedelmällisemmän kasvualustan. Kyse on ennen kaikkea johdon rohkeudesta tarttua näihin mahdollisuuksiin.

4. Johtamisen "sivutoimisuus"

Usein valtionhallinnon asiantuntijaorganisaatiossa ihmisten johtaminen ja esimiestyö koetaan sivujuonteeksi, jopa muuta työtä häiritseväksi lisäksi varsinaisen asiantuntijatyön ohessa. Olemme nimenomaan valtionhallinnossa kuulleet asiantuntijaesimiesten kertovan olevansa puhtaasti asioiden johtajia. Tällöin herää luonnollisesti kysymys, että kuka sitten johtaa ihmisiä. Strategista osaamisen ja henkilöstön johtamista toteutetaan käytännössä kuitenkin ensisijaisesti lähiesimiestyössä. Esimiehen tulisi osoittaa oppimiselle suunta, ohjata kehittämisen toimenpiteitä sekä luoda oppimiselle ja kehittymiselle myönteistä ilmapiiriä. Tässä lienee yksi kehittämisen fokusalueista, jos strategioista halutaan aidosti eläviä ja osaamisesta syntyvän strategista etua.

Henkilöstöön kätkeytyvien voimavarojen saattaminen täysimittaisesti organisaation menestystekijäksi edellyttää siis johdolta rohkeutta kyseenalaistaa ja tarvittaessa uudistaa vallitsevaa strategisen johtamisen doktriinia. Tämä voidaan tehdä niin valtionhallinnon konserni- kuin yksikköstrategioidenkin kohdalla. Yhteiskunnan ja kansantalouden kannalta haasteellisina aikoina inhimillisten voimavarojen varaan rakentuvien strategioiden soisi olevan erityisen korostuneessa asemassa.

Mikko Luoma ja Sari Salojärvi
Johtamistaidon opisto

Tulostettava versio