Kaaos antaa mahdollisuuden luoda uutta ja oppia yhdessä

Asiantuntijatyön olennaisin taito ei olekaan tietää ja hallita kaikkea, vaan kyky oppia tulevaisuudesta ja uskaltautua kaaosalueelle.

 Tulevaisuuden haasteet ja toimintaympäristön jatkuvat muutokset ovat jo jonkin aikaa haastaneet lineaarisen ja yksinomaan rationaalisuuteen pyrkivän ajattelun ja kehittämisen valtionhallinnossa. Uudistamisen ja muutoksen malleja ja välineitä kaivataan henkilöstön vähetessä sekä hyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteensovittamisessa. Kehittäminen on yhä moniulotteisempaa ja alkaa hahmottua muuksikin kuin johdolta alaspäin maastouttamiseksi. Asiantuntijatyön olennaisin taito ei olekaan tietää ja hallita kaikkea, vaan kyky oppia tulevaisuudesta ja uskaltautuminen kaaosalueelle.

Suurimmat kehittämishypyt otetaan alueilla, jotka ovat turbulentteja ja vaikeasti hallittavia. Kyky aistia tulevaisuutta, nähdä kokonaisuuksia ja poisoppia toimimattomista ajatus- ja toimintavoista sekä uskaltautua toimimaan ja luomaan uutta yhdessä ovat tulevaisuuden keskeisiä taitoja.

Valtionhallinnossa on monenlaisia kehittämisen tapoja, ja tulevaisuuden mallitkin ovat jo virastojen pioneereilla kokeilun alla. Näitä ovat mm. Otto Scharmerin U-teoria ja kehittämäni uudelleensuuntaamisen voimapyörä.

Viisiulotteinen hahmottaminen on tulevaisuutta

Perinteiset kehittämisen mallit keskittyvät rakenteiden ja/tai prosessien muuttamiseen. Niissä mietitään, miten toimintaa ja rakenteita muutetaan ja muutos pyritään toteuttamaan suunnitellusti. Tulevaisuuden mallit tarjoavat viisiulotteisen tavan hahmottaa muutosta. Näkyvällä tasolla kyse on useinkin tavalla tai toisella rakenteiden, prosessien ja tekemisen tavan muutoksista. Mutta mistä nämä muutokset syntyvät? Ne vaativat toimintatapojen ja rakenteiden taustalla olevien yksilöllisten ja yhteisöllisten ajattelutapojen tunnistamista ja uudelleensuuntaamista.

Tämän oivalluksen toi jo 15 vuotta sitten alkanut oppivan organisaation buumi. Käytännössä tämä on kuitenkin koettu vaikeaksi, ja puhe oppivasta organisaatiosta on osin jäänyt iskulauseeksi. Tulevaisuuden mallit tuovat edellämainittujen lisäksi vielä näkymättömämmät alueet kehittämisen kohteeksi ja ne painottuvat kokonaisvaltaisemmin työkulttuurin uudistamiseen. Näkymättömiä alueita ovat paitsi ajattelumallit myös tunnemallit sekä motivaatio ja sisäinen tila.

U-malli ja voimapyörä

MIT:n (Massachusettsin teknillinen korkeakoulu) tulevaisuudesta oppimisen pioneeri Otto Scharmer korostaa sisäisen tilan olevan tärkein tekijä onnistuneessa johtamisessa ja missä tahansa toiminnassa. Kyse on siitä, mistä käsin toimimme. Hänen U-mallinsa on leviämässä maailmalla hyvää vauhtia tuoden raikkaan näkemyksen tulevaisuuden oppimisen mahdollisuuksista ja haasteesta nähdä yksilön ja yhteisön kasvuprosessin merkitys työympäristössä. 

Valtionhallinnon sisäisenä ja ulkoisena kehittäjänä toimiessani loin muutama vuosi sitten uudelleensuuntaamisen voimapyörän innostavaksi malliksi erilaisiin muutoksiin, jotka useinkin koskevat työkulttuurin muutosta, palvelun kehittämistä, työhyvinvointia ja tuottavuutta. Tämä tulevaisuuden malli ei hahmotu lineaarisena polkuna, jossa ulkopuolinen tuo organisaatiolle menestyksen askeleet. Se avautuu spiraalisena liikkeenä, jossa henkilöstö ja johto yhdessä lähtevät luomaan muutosta. Annetut reunaehdot tulevat usein ulkoa päin, mutta vaikutusmahdollisuuksia on sisälläkin ja voimapyörän avulla ne löydetään. Tämän kehittämismallin vahvuus on sitoutumisen ja oppimisen mahdollisuuksien löytyminen. Sen haaste puolestaan on poisoppiminen toimimattomista ajattelu- ja toimintamalleista sekä lineaarisuudesta ja liian yksipuolisesta rationaalisuudesta ja hallinnan tarpeesta vapautuminen. Käytännön kokemukset mallin toimivuudesta on testattu jo useissa valtionhallinnon vaativissa muutoshankkeissa.

Oma sisäinen tila lähtökohtana

Tämän voimapyörän synnyttyä tutustuin Otto Scharmerin innovatiiviseen U-teoriaan, joka sisältää samat perusajatukset. Muutoksessa keskeistä ei ole vain toiminnan muuttaminen, vaan ajattelu-, tunne- ja tahtotasojen uudelleensuuntaaminen sekä yksilö- että yhteisötasolla. Kaiken lähtökohtana on keskeiset kysymykset tässä hetkessä ja oma sisäinen tila. Tähän oma käytännön kokemukseni tuo lisän. Keskeiset kysymykset työyhteisöissä ovat usein arkisia, ja niille voi rakentaa koko muutosprosessin.

Kehittämisen aikana tapa hahmottaa haasteita muuttuu, ja sitoutuminen muutoksen luomiseen yhdessä syntyy. Kukaan ei voi muuttaa toista ihmistä eikä hänen tapaansa tehdä tai ajatella, mutta jokainen voi itse suunnata uudelleen ajatteluaan, tunteitaan ja toimintaansa, jos se tuntuu merkitykselliseltä arjen näkökulmasta. Tulevaisuuden luominen haastaa julkisen sektorin löytämään yhä aktiivisemman ja avautuvamman suhteen muihin toimijoihin ja rakentamaan yhdessä yhteiskunnallista hyvää. Se vaatii vapautumista monista itsestäänselvyyksistä, hyviksi koetuista mutta toimintaympäristön muutosten myötä toimimattomiksi käyneistä ajattelu- ja toimintatavoista. Johtamiseen se tuo uuden ulottuvuuden, mahdollistamisen lähestymistavan, jossa johtajuus nähdään sosiaalisen todellisuuden luomisena yhdessä muiden kanssa.

Terhi Takanen
Kirjoittaja toimii konsulttina ja kehittäjänä Arena Nova Oy:ssa, ja tekee toimintatutkimusta organisaatiokulttuurin ja tietoisuuden muutoksista tulevaisuuden muutosmalleja käyttäen julkisella sektorilla.

Tulostettava versio