Muutos haastaa työyhteisön viestinnän ja esimiestyön

Muutosviestinnästä on tullut eräänlainen klisee, johon viitataan tavan takaa. Koetaan, että muutoksista viestiminen on erilaista ja vaikeampaa kuin niin sanottu normaali viestintä. Muutostilanteet kuitenkin haastavat työyhteisön viestinnän, koska silloin tiedon ja keskustelujen tarve oleellisesti lisääntyy. Radikaaleissa muutoksissa kuvaan astuvat pelot ja kyynisyys mutta myös uuden odotus.

Suuri osa tämän päivän työyhteisöistä on tietoperustaisia ja työntekijöistäkin yhä useampi korkeasti koulutettu asiantuntija. Niinpä työyhteisöviestinnän ajattelumallit ja käytännöt joutuvat uudelleen arvioinnin kohteeksi. 1950-luvulta peräisin olevat uskomukset, kuten esimerkiksi lääkeruiskumalli, näyttävät menettävän merkitystään. Sen mukaanhan on mahdollista siirtää tietoa ihmisten tajuntaan ja saada heidät toimimaan toivotulla tavalla. Varsinkaan muutoksessa ei näin tapahdu, vaan juuri silloin asiantuntijat terästyvät esittämään kysymyksiä ja vaatimaan perusteluja. Aikoinaan hyvänä pidetty yksisuuntaisuus ja muutosten myyminen työyhteisöön ei enää onnistu.

Asiantuntijaorganisaatioissa, joissa ihmiset ovat sitoutuneita työhönsä ja työyhteisöön, on luontainen halu olla perillä asioista ja jopa vaikuttaa niihin. Sen tulisi olla mutkatonta ja luontevaa. Myös kriittisyyden pitää olla sallittua ja erilaisiin mielipiteisiin pitäisi yllyttää. Kyseenalaistaminen ei aina tarkoita sitoutumisen puutetta. Taustalla on usein tarve tulla kuulluksi.

Esimiesten ja johtajien rooli korostuu muutostilanteissa. Nykyinen työyhteisöviestintä on luonteeltaan tasavertaista tiedon, kokemusten ja näkemysten vaihdantaa, mihin osallistuu koko yhteisö.  Johtajilta odotetaan suurten linjojen kirkastamista eli sitä, miksi muutos on välttämätön ja mihin sillä pyritään. Siis: Power pointien sijaan luonnollista kieltä ja asioista puhumista niiden oikeilla nimillä!

Esimiehiin kohdistuu muutostilanteessa erityisiä odotuksia. Heidän tulisi pystyä piirtämään kokonaiskuva muutoksen syistä ja tavoitteista omassa yksikössään, tiimissään tai projektissaan ja keskustella siitä aina yksilötasolla asti. Esimiehet kokevat usein olevansa jonkinlaisia johdon äänitorvia, jotka toistavat saman minkä ovat itse kuulleet. Se ei kuitenkaan riitä, vaan heidän pitäisi pystyä tulkitsemaan asioita oman yksikkönsä tai vastuualueensa näkökulmasta. Siis: selkeää ja ymmärrettävää puhetta konsulttijargonin tilalle!

Vaikeista asioista kuten tehtävien ja organisaatioasemien muutoksista käytävät keskustelut ja neuvottelut vaativat esimiehiltä myös kuuntelemisen taitoa ja kykyä sietää epävarmuutta. Keskustelut eivät aina ole miellyttäviä eikä kaikkiin kysymyksiin ole vastauksia. Eikä tarvitsekaan olla, voi myös sanoa, ettei tiedä tai ettei tiedä vielä. Se helpottaa kummasti ja sitä myös alaiset arvostavat. Jatkuva tiedonvirta valmisteluprosessista lähtien onkin todettu parhaimmaksi muutosviestinnän strategiaksi. Nykymaailma on sen verran sumea, että absoluuttisen ja lopullisen totuuden tietäjiä on entistä vähemmän.

Entä asiantuntijat ja henkilöstö yleensä, mikä heidän roolinsa on muutoksessa? Nykykäsityksen mukaan ns. alaistaitoihin sisältyy myös oman työyhteisön kehittäminen ja aktiivisuus tiedon- ja kokemusten vaihdannassa. Kukaan ei voi jäädä passiivisen odottajan rooliin vaan on oltava aktiivinen, ja miksei olisi, onhan kyse omasta asiasta. Muutos on aina myös kehittämistä, missä yhteinen fundeeraus on uuden luomisen ehto ja synnyttää luontevasti vaikuttamisen ja mielipiteen vaihdon paikkoja.

Elisa Juholin
Valtiotieteiden tohtori Juholin on HAAGA-HELIAn Työyhteisöviestintä 2010 - T&K -hankkeen projektipäällikkö, Helsingin yliopiston viestinnän dosentti ja Jyväskylän yliopiston yhteisöviestinnän dosentti

Tulostettava versio