ALKU-virastot alkuun hyvällä henkilöstösuunnittelulla

ALKU- eli aluehallinnon uudistamishanke tuo mukanaan mahdollisuuksia. Kyse on vain siitä, kuinka ne hyödynnetään. Hankkeessa yhdistetään monta erilaista työ- ja johtamiskulttuuria sekä eri alojen osaamisia. Syntyy useita, aika suuriakin virastoja. Virastojen erilaiset taustat ja moninaiset osaamiset ovat pohja, jonka varaan on mahdollista luoda monipuolisempia palveluja ja parantaa hallinnon vaikuttavuutta. Henkilöstölle tämä tarjoaa kattavammat ura- ja kehittymismahdollisuudet.

Iso kysymys on, kuinka mahdollisuudet muutetaan käytännöksi. Erilaisten kulttuurien yhteen nitominen on tunnetusti vaativa tehtävä. Yrityskaupoissa ilmiö on tuttu, usein on törmätty siihen, etteivät johto ja väki taivu toivottuun asentoon. Ei osata ottaa väen kokemusta ja osaamista käyttöön, ei osata kääntää erilaisuutta voimavaraksi. Usein myös puuttuu menettelyjä ja välineitä, joilla yhteisyyttä rakennetaan.

Huolella tehty henkilöstöresurssien suunnittelu on keino, jolla osaltaan pystytään kokoamaan eri toimijoiden näkökulmat ja tarpeet yhteen. 

Suunnitellaanko toimintaa, ihmisiä vai osaamista?

Henkilöstösuunnittelu kattaa kaikki otsikon alueet. Virastojen suunnittelussa on vastattava lukuisiin osaamiseen ja henkilöstöön liittyviin kysymyksiin: Mitkä ovat organisaation ydintehtävät alkuvaiheessa, entä tulevaisuudessa? Minkälaisin rakentein palvelut toteutetaan? Mitä osaamista tarvitaan, onko meillä sitä?

Jollei osaamista ole, niin kuinka sitä hankitaan: kannattaisiko osaamista kehittää omin toimin vai yhdessä kumppanien kanssa? Olisiko mahdollista ja järkevää verkottua toisten virastojen ja palvelutuottajien kanssa? Onko osaamista ostettavissa nyt ja varsinkin tulevaisuudessa?

On arvioitava konkreettisesti tarvittavan oman henkilöstön määrä ja osaamisrakenne. On päätettävä kuinka osaamisen johtamisesta ja osaamisen siirrosta huolehditaan. Aina iso kysymys on se, kuinka varmistetaan, että osaava henkilöstö pysyy talossa. AVIssa ja ELYssä on myös huolehdittava että virastoilla on tässä riittävän tasapuoliset käytännöt. Taustaksi tarvitaan tiedot siitä miten henkilöstö eläköityy ja ennakoitava muu poistuma. Kuinka paljon on rekrytointivaraa ja mihin tehtäviin rekrytoinnit kohdistetaan. Miten hoidetaan tasa-arvokysymykset?

Kattava strateginen henkilöstösuunnitelma sisältää kannanotot ja käytännön menettelyt kaikkiin em. kysymyksiin. Vaan arkielämässä ei useinkaan pystytä näin tyylipuhtaaseen toimintaan. 

Esimerkiksi Tiehallinnossa osaamisen ja henkilöstön kehittämisen linjat sekä henkilöstömääräpuitteet sisältyvät viisivuotiseen toiminta- ja taloussuunnitelmaan (TTS). TTS:n linjaukset muuttuvat vuosittain osaksi tulossuunnittelun ohjeistusta, jossa yksiköille annetaan muiden tavoitteiden ohella tuottavuustavoitteisiin sovitetut laadulliset ja määrälliset henkilöstösuunnittelupuitteet. 

Henkilöstösuunnitelmat valmistellaan tulosyksiköissä, joissa johto määrittelee yksikön sisäiset evästykset ja puitteet. Tämän jälkeen esimiehet valmistelevat tiimiensä kanssa suunnitelmat. Ne kootaan ja sovitetaan yhteen muun tulossuunnitteluaineiston kanssa. Yksikön johto käy Tiehallinnon johdon kanssa tulossopimusneuvottelun, joiden yhtenä osana on henkilöstösuunnitelma rekrytointitarpeineen. Hyväksytyn suunnitelman toteutumista seurataan samalla aikataululla ja tavoin kuin muidenkin tavoitteiden toteutumista. 

Väki ei kuitenkaan vaihdu eikä eläköidy suunnitelman mukaan. Vuoden varrella esiin nousseet ennakoimattomat rekrytointitarpeet arvioidaan ja päätetään keskitetysti.  Lukija saattaa kysyä miksi? Vastaus on yksinkertainen. Tiukoissa puitteissa on pakko katsoa jokainen tapaus kokonaisuuden kannalta.

Alku voi olla hankalaa

Henkilöstösuunnitelma on johdon ja johtamisen väline, joka mahdollistaa toiminnan hallitun suuntaamisen pitkälläkin aikavälillä.  Sen avulla pystytään sovittamaan yhteen yksittäiset ja yllättävätkin kehittämis- ja rekrytointitarpeet kokonaisuuden kanssa. Edellytyksenä on se, että johto sitoutuu sen valmisteluun ja toteutukseen samalla vakavuudella kuin muidenkin tulostavoitteiden saavuttamiseen. 

Henkilöstösuunnittelu on myös osallistumisen, vaikuttamisen ja viestinnän väline. Henkilöstösuunnitelmien yhteisellä valmistelulla ja toteutuksella pystytään antamaan konkreettisempia vastauksia useimpia askarruttaviin peruskysymyksiin: "Mitä teen jatkossa, mitä minun pitää osata, mistä voisin luopua, kuinka talo tukee jne." Se on myös tapa luoda yhteistä kieltä ja tarkastelutapaa alunperin hyvinkin erilaisille virastokulttuureille.

Henkilöstösuunnitelman sisältö ja toteutustapa tulee rakentaa istumaan viraston johtamistapaan. Ei voida ottaa jonkin viraston tai konsultin valmista mallia sellaisenaan.

ALKU-hankkeessa virastot vasta aloittavat yhteistä taivaltaan. Vuoden 2010 tulossopimukset joudutaan valmistelemaan vielä osin aukinaisessa tilanteessa, keskellä vaativaa organisaation käynnistysprosessia. Samasta syystä syksyn 2009 henkilöstösuunnitelmat ovat ensimmäinen askel ELYjen ja AVIen yhteiseen henkilöstöresurssien suunnitteluun. Maaliskuussa 2009 aloitetut henkilöstön sijoittumiskeskustelut ovat tosiasiassa jo osa henkilöstösuunnitteluprosessia.

Jatkossa henkilöstösuunnitteluprosessi ja sen apuvälineet nivoutuvat kiinteäksi osaksi ELYjen ja AVIen tulosohjausprosessia. Tätä helpottaa sekin, että pitemmällä aikavälillä virastot pystyvät löytämään enemmän synergioita ja hyödyntämään erilaista osaamista. Tarvitaan avointa mieltä, yhteistä suunnittelua ja ennen kaikkea paikallisen johdon yhteistä tahtoa.

Lisätietoa VTML:n julkaisuista:

Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa

Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa II

Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa III - valtioyhteisön henkilöstöstrateginen ohjaus

Matti Hermunen, henkilöstöjohtaja
Tiehallinto

Tulostettava versio