Anneli Leppänen ja Jyri Tapper kannustavat virastoja asiakaslähtöiseen luovuuteen

Valtiotyönantaja-lehden toimitus pyysi Kohti kestävää tuottavuutta -hankkeen ohjausryhmän jäseniä Työterveyslaitoksen osaamiskeskuksen johtajaa Anneli Leppästä ja Valtiokonttorin toimialajohtajaa Jyri Tapperia kertomaan, miten he rohkaisisivat nykyisen toimintalogiikan kyseenalaistamiseen ja uudistamiseen osana tulosohjausta? Kysyimme myös mm. pitäisikö virastoilta edellyttää innovaatioprosessin kehittämistä?

- Proaktiivista muutoksen ohjausta on jo pitkään pidetty elinvoimaisten organisaatioiden ominaisuutena. Ottamalla oman toiminnan oivaltavan analysoinnin ja kehittämisen osaksi tulosohjausta voidaan vahvistaa toiminnan kehittämistä. Näkemykset ihmisen ja työyhteisön roolista tuotantojärjestelmässä ovat mullistuneet perusteellisesti viimeisten vuosien aikana. Nykyään inhimillinen tekijä ei enää ole pelkästään virheiden eikä työyhteisöongelmien lähde vaan keskeinen resurssi organisaation tavoitteellisen toiminnan kehittämisessä ja ylläpitämisessä, Anneli Leppänen aloittaa.

Leppäsen mukaan työn ja työyhteisön kehittämisestä on tullut organisaation hengissä selviämiseen tai huipulle pääsemiseen ja siellä pysymiseen vaikuttava tekijä, joten tavoitteeksi edelläkävijäorganisaatioissa on noussut kehittämisprosessien ja niistä oppimisen parempi ymmärtäminen ja toteuttaminen. Julkisen sektorin innovaatiotoiminta on myös noussut tärkeäksi tutkimusaiheeksi, koska ilman sosiaalisia innovaatioita organisaatioiden on vaikea selvitä tehtävistään.

- Osuva ja innovatiivinen työn ja organisaation kehittäminen tapahtuu yhteistoiminnassa toimintaan liittyvien muiden yhteisöjen ja ihmisten kanssa.

- Vain asiakkaat ja heidän tarpeensa tuntien on mahdollista kehittää toimintaa ja yhteistoimintaa organisaatioissa. Asiakasnäkökulma on ollut jo vuosia mukana erilaisissa kehittämishankkeissa - toivottavasti se siirtyy sieltä päivittäiseen työhönkin, Leppänen kannustaa.

- Uskon että virastojen rohkaisu uudistuksiin ei ole tulosohjauksen suurin haaste. Suurin haaste on koko konserniohjauksen saaminen toteuttamaan yhdensuuntaisia haasteita ja yhdellä ohjauksella. Ei riitä että vain virastot uudistuvat, vaan koko ohjaavan hallinnon on pystyttävä muuntumaan uuteen ohjaukseen ja sen mahdollistamaan toimintalogiikan uudistamiseen, Jyri Tapper puolestaan korostaa konserniohjauksen merkitystä.

Tapper pitää innovaatioprosessista puhumista vähän juhlallisena. Hänen mielestään hallinnon suurin haaste on aloittaa keskustelu uudistumisesta, uusista mahdollisuuksista tehdä asiat toisin. Kaiken kaikkiaan pitäisi puhua enemmän panoksista ja tuotoksista, nyt fokus on liikaa kamreerimaisessa tarkastelussa, Tapper muistuttaa ja jatkaa:

- Asiakasnäkökulma on tapa jolla hallinnon raja-aidat voidaan saada madallettua. Jos kaikilla on sama näkemys asiakkuudesta, on myös helpompi todentaa palvelun tarve ja rakentaa sitä vasten palvelut. Ei asiakkaita kiinnosta organisaatiot sen perusteella kuka palvelua tuottaa, heitä kiinnostaa saada palvelu tarpeeseensa riippumatta kuka sen toteuttaa. Ainoa tapa saada asiakasystävällisiä ja heidän tarvitsemiaan palveluja on ottaa asiakkaat suunnitteluun ja testaukseen mukaan. Hallinnon asenne on liikaa "tuottaa alamaisille palveluja", tarvitsevat he palveluja tai eivät. Liian usein tavoite katsotaan saavutetuksi kun se on tuotettu, kun oikeampi tapa olisi arvioida käytettävyyttä ja asiakkaan hyötyä palvelusta, Tapper opastaa.

Pitäisikö ekologiset kysymykset sisällyttää tuottavuuden ja tuloksellisuuden käsitteistöön?

- Kyllä pitää. Liike-elämässä puhutaan "vajaakatteellisuudesta", jos kaikkia kustannuksia ei ole sisällytetty liiketoiminnan tuloskalkyyliin. Kiinan ympäristöongelmat ovat hyvä esimerkki. Kiina pystyy tuottamaan halvemmalla kuin muut, kun heidän tuotteidensa hintoihin ei sisällytetä ympäristönsuojelun, työsuojelun tms. kustannuksia. Sama pätee hallintoon; tuottavuus ei ole oikein laskettu, jos siihen ei sisälly kaikkia kustannuksia esim. matkustus, kopiointi jne. ?kustannuksia - asiat jotka voidaan hoitaa toisin, Tapper vastaa.

- Kestävää kehitystä tavoitellaan. Kyllä organisaatioiden toiminnan tuloksellisuutta ja vaikutuksia on arvioitava tarkoituksenmukaisesti ja monipuolisesti, Leppänen jatkaa.

Entä mitä luovalta työyhteisöltä edellytetään?

Leppäsen mukaan organisaatioiden toiminnassa on päivittäin oppimismahdollisuuksia, hyvin ja huonosti menneitä tilanteita tai mahdollisuus analysoida normaaleja toimintatilanteita eri näkökulmista. Jotta organisaation jäsenet pystyvät muodostamaan jatkuvasti kehittävän toimintatavan, on järjestettävä tilaisuuksia analysoida näitä tilanteita. Organisaatioissa on myös paljon tietoa ja tiedotuskanavia, joiden käyttöä voidaan tehostaa.

- Osaaminen ja henkinen pääoma on tiedostettu merkittäväksi pääoman lajiksi organisaatioissa viimeisten kahdenkymmenen vuoden aikana. On selvää, että erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa, joita monet julkiset organisaatiot ovat, osaaminen on hyvin keskeinen "tuotantovoima". Ilman huippuosaamista innovaatioihin pääseminen on mahdotonta. Asiantuntijatyössä oppiminen ja luovuus kulkevat käsikkäin. Monimutkaiset tilanteet edellyttävät uusien ja luovien ratkaisujen etsimistä. Löydettyjen ratkaisujen testaaminen puolestaan luo mahdollisuuden oppimiselle ja uudet opitut ratkaisut avaavat puolestaan uusia mahdollisuuksia tulevissa tehtävissä uusille luoville ratkaisuille. Ymmärrys oman sekä ryhmän oppimisen ohjaamisesta on asiantuntijalle elintärkeä kysymys, Leppänen painottaa.

Leppänen kaipaa myös innostusta kannattelevaa työkulttuuria ja organisaatiota sekä kestävää asiantuntemusta eli kehittyvää osaamista:

- Kestävä asiantuntemus ei toteudu luovassa yksinäisyydessä. Tarvitaan yhteisöjä ja verkostoja sekä resursseja jatkuvaan tilannekohtaisen osaamisen kehittämiseen. Työssä tulee olla mahdollisuus tarkastella oman ja ryhmänsä toiminnan tuloksia opiksi tuleviin koitoksiin. Turvaamalla osaamisen jatkuva kehittyminen turvaamme myös tuloksellisuuden ja jaksamisen. Organisaation jäseniä tuleen innostaa keräämään, tuottamaan ja käyttämään kehitystä tukevia aineistoja sekä miettimään uusia tapoja levittää tietoa sitä tarvitseville. Olennaisia kysymyksiä ovat, miten organisaatiossa olevaan osaamiseen, hiljaiseen ja tosiasiatietoon ja hyviin toimintatapoihin voidaan tarttua ja miten työn hallinnan puutteita voidaan korjata. Osaamisen jatkuva kehittäminen organisaatiossa pitää varmistaa.

Tapper puolestaan muistuttaa, että valta ja vastuusuhteet tulee olla selvillä. Jos ei ole valtuuksia kehittää asioita, mahdollisuutta vaikuttaa työyhteisön toimintaan tai omaan työhönsä niin vaikea on kuvitella luovuutta työyhteisöltä. Tämän lisäksi pitää olla tietty luottamus, joka mahdollistaa kokeilun ja oppimisen. Jos kulttuuriin kuuluu virheistä huomauttaminen ja rankaisu niin ei ole ihme jos luovuus näivettyy. Meidän kulttuurissamme on syvällä "virkavirheen pelko", joka hallitsee liikaa alitajuistakin ajatteluamme. Ei ole virhe olla tekemättä mitään, mutta saattaa olla virkavirhe tehdä jotain uutta ja luovaa.

Miten itse aktivoisitte omaa työyhteisöänne?

- Erilaisten koko henkilöstön innovatiivisuutta ja kokemuksia hyödyntävien menetelmien käyttö Työterveyslaitoksen ja sen toiminnallisten yksiköiden kehittämisessä on lisääntynyt vuosi vuodelta. Itsekin olen pyrkinyt omissa työyhteisöissäni osallistavaan kehittämiseen ja osaamisen jakamiseen, Leppänen kertoo.

- Kun työyhteisöllä on tekemisen tavoite selvillä, mikä ei ole aina kovin yksinkertaista määrittää, niin se on hyvä alku kaikelle kehittämiselle. Tämän jälkeen pitää käydä keskustelua mitä kestävä tuottavuus tarkoittaa meidän työyhteisössämme ja mitkä olisivat konkreettiset askeleet kohti tuota tavoitetta. Hyvän vihollinen tässäkin on täydellinen: ei pidä odotella täydellisiä ratkaisuja vaan lähteä pienistä parannuksista ja iloita niiden toteuttamisesta. Kehittäminen on matka, jonka aikana opitaan ja tehdään parannuksia, ei löytöretki, jossa kerralla löydetään kaikkia tyydyttävä ratkaisu, Tapper kiteyttää.

Leena-Maija Jyllikoski
VM viestintä

Tulostettava versio