Dialoginen retriitti - uutta otetta tulevaisuustyöskentelyyn

Mikäpä soveltuisi paremmin aiheeksi, kun halutaan työskennellä uudenlaisella, jopa poikkeavalla tavalla, kuin tulevaisuuskatsaukseen sisällön tuottaminen. Innovatiivisuudelle ja toisin tekemiselle tulee olla aikaa ja tilaa, ja juuri näitä yhdessäluovalla vetäytymisellä saimme aikaan, kun pohdimme johtajuuden tulevaisuutta hallinnossa.

VMTL:ssä oli jo aiempaa kokemusta varsinaisesta retriitistä ja myös dialogista, mutta näiden yhdistäminen oli uutta. Työmarkkinalaitos on osallistunut Tykes-rahoitteiseen voimaantumisen mahdollistaminen -oppimisverkostoon, jonka puitteissa järjestyi keväällä mahdollisuus toteuttaa uudenlainen työskentelytapa, dialoginen retriitti. Mukaan kutsuttiin myös jäseniä muutamasta muusta ministeriöstä sekä Sitran julkisen johtamisen ohjelmasta.

Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset asettavat suomalaisen yhteiskunnan uusien haasteiden eteen. Meidän tulisi asemoida rohkeasti itsemme uudelleen. Lähtökohta työllemme oli juuri tässä kontekstissa. Päämääränämme oli löytää johtamisen näkökulmasta olennainen ja yhteinen kysymys, johon tulevaisuuskatsauksen valmistelussa voisi julkisen hallinnon johtamisen kehittämisen näkökulmasta nojata. Tarkoituksena oli samalla löytää eväitä sekä työmarkkinalaitoksen että kunkin ministeriön omaan tulevaisuuskatsaustyöskentelyyn.

Mikä ihmeen dialoginen retriitti?

Työskentelyn mahdollistajana toimi Terhi Takanen, ja työskentelytapana oli hänen kehittämänsä yhdessäluomisen prosessi (CoCreativeProcess, CCP). Prosessissa tarkasteltavaa asiaa käsitellään kysymyksen muodossa, ja sitä kuljetetaan neljän vaiheen, tiedostaminen, vapautuminen, kirkastaminen ja harjoittaminen kautta. Työskentelytapa vaatii heittäytymistä ja on hyvin kokonaisvaltainen.

Tiedostamisvaiheessa tarkastellaan omia ajatuksia, ajattelumalleja, tarpeita ja tunteita, jotka liittyvät käsiteltävään kysymykseen. Vapautumisvaiheessa tunnistetaan sellaisia ajatuksia, ajattelumalleja, tarpeita ja tunteita, jotka eivät enää palvele, ja joista voisi siis irrottautua. Kirkastamisvaiheessa käsiteltävä kysymys täsmentyy tai muuttaa muotoaan. Tässä vaiheessa tunnistetaan sellainen laatu, tekemisen ja olemisen tapa ja fiilis, jolla voisi toimia uudella tavalla. Harjoittamisvaiheessa sitten tunnistetaan sellaisia käytännön asioita, joissa uudesta laadusta käsin toimintaa voisi harjoittaa omassa arjessa.

Ensimmäisenä päivänä jokainen kävi prosessin läpi omakohtaisen kysymyksensä kanssa osin parityöskentelynä. Toisena päivänä tarkastelimme johtajuuteen liittyvää yhteistä kysymystä. Koko työskentelyn lähtökohtana olivat yhteiset periaatteet, joiden mukaan kohtasimme toisemme ihmisinä, omina itsenämme emmekä työrooleissamme. Tämä edellyttää kokonaisvaltaisuutta sekä luottamuksellisuutta. Annoimme tilaa muullekin kuin faktatiedolle, arvostimme myös kokemuksellista tietoa. Pyrimme viivästämään, irrottautumaan omista mielipiteistä, näkemyksistä ja reaktiivisista suhtautumisista. Pyrimme siirtymään toisten puolesta tietämisestä omakohtaisuuteen. Työskentelimme prosessiorientoituneesti, eli prosessin laatu syntyi kohtaamisista ja vuorovaikutuksesta, ja tulokset syntyivät prosessin myötä "itsestään". Vahvistimme kyselyä ja kuuntelua, yhteistä ihmettelyä.

"Jos ei luovu mistään ei ole tilaa uudellekaan"

Yhdessäluomisen prosessiin kuuluu reflektointi prosessin eri vaiheissa ja sen jälkeen. Yhteisissä reflektoinneissa työskentelytavasta esille nousi etenkin tunteiden ja oman sisäisen tilan merkitys. Yksi osallistujista kertoikin oivalluksenaan, että jos on jokin tavoitetila, jota hakee, on omalla asenteella merkitystä ja iso rooli. Armollisempi suhtautuminen omiin tavoitteisiin auttaakin eteenpäin. Intuitio onkin sallittua ja tärkeää, ja osa siitä on tunne. Toinen lisäsi, että ne asiat, jotka herättävät meissä intohimoa, ärsytystä, innostusta yms. ovat niitä olennaisimpia. Äärimmäiset positiivisia ja negatiivisia tunteita herättävät asiat ovat juuri niitä, joista kehittämis- ja uudistumispaikat löytyvät.

Vapautuminen koettiin myös merkittävänä. Erään osallistujan sanoin: vapauttavaa on jo se, että voi ajatella, että on jotain mistä voi luopua. Jos ei luovu mistään, ei ole tilaa uudellekaan. Toisaalta havaittiin, että omat hyvät ominaisuudet saattavat lokeroida omaa toimintaa. Oman roolin vaihtaminen ei olekaan helppoa. Oman sisäisen laadun tunnistamista pidettiin hyvin hyödyllisenä. Jo se, että tunnistaa vaikka jälkikäteenkin, mistä laadusta käsin eri tilanteissa toimii, on tärkeää.

Loppureflektoinnissa koettiin, että jo se, että ollaan tavallisesta poikkeavalla porukalla, on merkityksellistä. Koettiin, että yhteinen kysymys ja laadut jotka syntyivät, olivat merkityksellisiä samoin kuin kokemus siitä, että olemme yhteisesti jakamassa.

Metodi vaati ryhmältä rohkeaa heittäytymistä uuteen

Valittu metodi oli tavallisuudesta poikkeava ja haastavakin.  Pääideana oli dialogin ja hiljentymisenkin kautta hahmottaa ympärillämme tapahtuvaa muutosta ja löytää uusia näkökulmia.

Käytännössä jouduimme jättämään valtionhallinnossa tutut perinteisemmät työryhmätyöskentelyn ja kirjoittamisen tavat taka-alalle ja tarttumaan varsin vuorovaikutteiseen tapaan toimia. Tekstiä ja raportteja emme kahden päivän aikana tuottaneet lainkaan, ideoita ja kehittämisen aihioita sen sijaan sitäkin enemmän. Läsnäolosta ja levollisuudesta syntyvä ideointi nousivat keskiöön. Pienryhmäkeskustelujen kautta lähestyimme teemaa ensin omista yksilöllisistä ja oman organisaatiomme näkökulmista ja laajensimme tarkastelua asteittain koko valtioneuvostotasoa koskevaksi

Keskustelujen pohjalta yhteinen teema alkoi löytyä ja selkiytyä. Se ei kuitenkaan onnistunut ihan helposti, vaan vaati paneutumista ja rohkeaa heittäytymistä uudenlaiseen valmistelutapaan. Lopulta keskeiseksi johtamisen kysymykseksi nousikin, miten mahdollistamme siirtymän kokonaisvaltaiseen johtajuuteen.

Näemme että valtionhallinnossa kysymys on olennainen, sillä valtiokonsernin johtaminen, asiakkuudet ja ihmisten elämänkaarta korostava lähestymistapa ja koko yhteiskuntaa palvelevat ratkaisut nousevat julkisen hallinnon ja johtamisen kehittämisessä yhä enemmän etusijalle.

Tämän kysymyksen ympärillä olisikin mielestämme valtionhallinnon kehittämis- ja tulevaisuustyössä jatkossa syytä käydä monipuolista yhteistä keskustelua.

Hallinnonalat ylittävä yhteistyö ja verkostoituminen parasta antia

Paitsi että työskentelytapamme poikkesi totutusta, koimme erityisen merkityksellisenä sen, että teimme verkostossamme tiivistä yhteistyötä ilman sektori- ja hallinnonalojen rajoja. Keskusteluissamme syntyi aito pyrkimys löytää yhteisiä näkökulmia valtionhallinnon tulevaisuuden hyväksi

Työmme jatkuu. Olemme innostuneet oppimisverkostona jatkamaan keskustelua, ideoimaan ja toivomme verkostomme laajenevan siten, että ministeriöistä ja sidosryhmistä löytyy kiinnostusta horisontaalille ja ideoivalle pohdinnalle. Uskomme, että verkostomainen toimintatapa on tullut osaksi valtionhallinnon tapaa toimia

Yhteisesti voimme todeta, että kokemuksemme metodista ovat rohkaisevia ja sopivat erityisesti vapaaseen ideoimiseen, yhteisen ymmärryksen etsimiseen ja horisontaaliin yhteistyöhön.

Ryhmä jatkaa toimintaansa erilaisiin johtajuuteen liittyvien kysymysten kokeellisena ajatusfoorumina. Valtionhallinnon johtajuutta tulevaisuudessa tarkastellessamme päädyimme puhumaan kokonaisjohtajuudesta. Toivomme, että tämä idea näkyy sekä tulevaisuuskatsauksessa, että valtion organisaatioissa.

Iiris Patosalmi, OKM ja Pilvi Pellikka, VTML

Tulostettava versio