Tule keskustelemaan kestävästä tuottavuudesta

Tuloksellisessa työkulttuurissa tarvitaan toimivia organisaatiokokonaisuuksia ja -rakenteita, joissa johtamis- ja palveluprosessit toimivat hyvin ja vaikuttavasti.

Valtiolla tehtävän tuottavuustyön taustalla ovat toisaalta työvoiman tarjonnan väheneminen väestön ikääntymisen seurauksena sekä toisaalta veronmaksajien ja yhteiskunnan maksukyvyn taholta julkiselle toiminnalle asetetut kilpailukyky- ja tehokkuusvaateet sekä palvelujen laatuvaateet. Useimmiten tuottavuudesta puhuttaessa sillä tarkoitetaan työn tuottavuutta, jolloin tuotokset suhteutetaan työvoimaan. Kun tuottavuuden lisäksi otetaan huomioon palvelujen vaikuttavuus, puhutaan tuloksellisuudesta.

Tuloksellisessa työkulttuurissa tarvitaan toimivia organisaatiokokonaisuuksia ja -rakenteita, joissa johtamis- ja palveluprosessit toimivat hyvin ja vaikuttavasti. Nykymaailmassa valtion organisaatiot eivät toimi yksin, vaan tarvitaan verkostoitumista ja kumppanuuksia toisten, myös valtion ulkopuolisten, organisaatioiden kanssa. Yhdessä tekeminen niin organisaatio- kuin yksilötasollakin nousee kestävän tuloksellisuustyön yhdeksi keskeiseksi tukipilariksi.

Kestävän tuloksellisuuden ja luovuuden lähteenä on aina lopulta ihminen. Tämä pätee erityisen hyvin valtionhallinnossa, jossa tulokset saadaan pääosin aikaan henkilöstön avulla. Henkilöstön merkitystä kuvaavat henkilöstömenot, jotka kattavat valtion virastojen ja laitosten toimintamenoista keskimäärin noin kolme neljäsosaa. Siksi ei olekaan yhdentekevää miten valtion organisaatioissa henkilöstöä johdetaan ja sen työhyvinvoinnista huolehditaan.

Se, mitä organisaatio henkilöstövoimavaroilla ja muilla tuotannontekijöillä saa aikaan, riippuu ennen kaikkea henkilöstön erilaisista osaamisista ja niiden yhdistämisestä, motivaatiosta ja työkyvystä sekä siitä, miten henkilöstövoimavarat on yhdistetty muihin tuotannontekijöihin, kuten esim. tieto- ja informaatioteknologiaan. Osaamispääoman kasvattamiseen liittyy keskeisesti erilaisen tiedon ja tietämyksen jako ja yhdistäminen, jolloin voidaan puhua "älyllisestä ristiinpölytyksestä". Tuloksena ei ole yksittäisten henkilöiden osaamisten summa vaan paljon enemmän, mikä näkyy koko organisaation oppimisena ja tuloksellisuutena.

Henkilöstön innostamiseen kannattaa panostaa

Työelämän laatu ilmenee henkilöstön motivaationa, terveytenä ja sitoutumisena työyhteisöön ja sen tavoitteisiin eli kyse on myös organisaation työkulttuurista. Motivaatio- ja työtyytyväisyyden taso riippuu yksilötasolla siitä, mitkä valmiudet henkilöllä on selviytyä työstään. Kyse on tässäkin osaamisesta ja siitä, miten valmis henkilö on antamaan työpanoksensa työnantajalle. Motivaatiotasoon voidaan vaikuttaa mm. laadukkaalla johtamisella ja tehtävien oikealla organisoinnilla, tarjoamalla henkilölle monipuolisia ja haastavia tehtäviä sekä oikeudenmukaisella ja kannustavalla palkinnalla.

Jotta kestävä tuottavuustyö on mahdollista, pitää organisaation johtamisen ja työyhteisön sisäisen tilan olla siihen otollinen. Tutkimusten mukaan tuloksellisuudelle ja kasvavalle suorituskyvylle on parhaat lähtökohdat, jos organisaatiolla on innovaatiotavoitteinen ja henkilöstön osallistumiseen perustuva toimintatapa, jossa arvoina ovat luottamus, moniäänisyys ja yhteiseksi tekeminen. Tällöin muutosvastarinnan vaikutus kehittämistoimenpiteisiin on vähäinen.

Luottamus ja oikeudenmukaisuus a ja o

Innovatiivisen strategian toteutus tuleekin sovittaa organisaation luottamukselliseen ilmapiiriin, jossa on vähän jännittyneisyyttä ja ristiriitoja johdon ja henkilöstön sekä henkilöstön keskinäisissä suhteissa. Siksi organisaation tuottavuustyössä tulee tehdä edeltäviä toimenpiteitä muutokselle suotuisan, epävarmuuttakin sietävän työilmapiirin luomiseksi. Tämä vaatii ylimmältä johdolta aitoa läsnäoloa ja avointa vuoropuhelua henkilöstön sekä heitä edustavien työntekijäjärjestöjen kanssa ja siihen liittyvää tiedonvälitystä. Muutos hyväksytään parhaiten, kun tiedetään tavoitteet ja keinot sen saavuttamiseksi.

Jotta henkilöt ovat aidosti valmiita kehittämään työ- ja toimintaprosessejaan entistä tehokkaimmiksi, heillä pitää olla kohtalainen varmuus myös työpaikan säilyttämisestä esim. työpanosta vähentävien palvelu- ja tuotantoprosessien uudistustoimenpiteiden jälkeen. Työpaikan ei tarvitse löytyä samasta organisaatiosta, vaan esimerkiksi valtiokonsernin sisältä. Edelleen tutkimukset osoittavat, että oikeudenmukaisiksi koetuissa työpaikoissa ihmiset ovat tyytyväisempiä omaan työhönsä, he ovat sitoutuneempia omaan työpaikkaansa, heidän työsuorituksensa on laadukkaampi, he suhtautuvat myönteisemmin uusiin työtapoihin ja vähemmän kielteisesti jopa irtisanomisiin.

Monet tutkimukset tuovat esiin työnteon itsenäisyyden ja työn sisällön haastavuuden merkityksen kehitettäessä työprosesseja ja työtapoja motivoiviksi ja tuottaviksi, turvaten samalla jatkuvan oppimisen. Työn vaativuuden ja sisällön haasteellisuuden lisäys johtaa tuottavuuden nousuun ainoastaan silloin kun työhön liittyy korkea päätöksentekovapaus. Kun itsemääräämisvalta on koettu alhaiseksi, haastaviin töihin liittyy alhainen tuottavuus ja enne stressistä, jolla on kiinteä yhteys mm. sairauspoissaoloihin ja toiminnan kannalta haitalliseen vaihtuvuuteen. Pitkiä sairauspoissaoloja seuraa usein työkyvyttömyyseläköityminen, mikä aiheuttaa työnantajalle ja yhteiskunnalle kustannuksia ja osaltaan syventää kestävyysvajetta.  

Kestävä tuottavuustyö tarvitsee syntyäkseen valmentavaa ja valtuuttavaa, tulevaisuusorientoitunutta johtamista. Johto tukee ja luo mahdollisuuksia asetettujen tavoitteiden saavuttamiselle tarjoamalla hyvät työskentelyolosuhteet sekä tarvittavat taloudelliset ja muut resurssit. Edistyneimmät organisaatiot ovat siirtyneet "esimies ohjaa alaista" -asetelmasta ja toisiaan kiinteästi seuraavien työprosessien hallinnasta kohti luovaa yhdessä ajattelua ja yhdessä tekemistä, keskittyen lisäarvon tuottamiseen asiakkaille. Organisaation keskeiseksi prosessiksi muodostuu tällöin arvon luonti ja suoritteiden mittaamisen tilalle nousee arvonluonnin onnistumisen arviointi. Tällaisessa työ- ja toimintakulttuurissa pysyviä, toimintaa jäykistäviä rakenteita on mahdollisimman vähän. Työn tekeminen organisoidaan kulloisenkin tarpeen mukaan siten, että eri puolilla olevaa osaamista on mahdollista hyväksikäyttää ja yhdistää tuloksellisuutta parantavalla ja uutta luovalla tavalla.

Virpi Einola-Pekkinen ja Veli-Matti Lehtonen
Valtiovarainministeriö

Tulostettava versio