Ylijohtajat:

Johtamissopimukset ja arviointi käyttöön

Energiamarkkinaviraston ylijohtaja Asta Sihvonen-Punkka ja Väestörekisterikeskuksen ylijohtaja Hannu Luntiala pohtivat Valtiotyönantaja-lehden pyynnöstä, millaisia ajatuksia valtioneuvoston johtajapolitiikan periaatteet herättävät.Ylijohtajien mielestä henkilökohtaiset johtamissopimukset ja yhteiset ammattimaiset johdon arviointiperiaatteet pitäisi ottaa heti käyttöön.

- Ensimmäiseksi mieleen nousi positiivisena se, että linjauksia vihdoinkin on tehty ja melko laajalti. Johtajapolitiikka on odottanut jonkin aikaa linjauksiaan ja välitilan aikana tietty epävarmuus on jossain määrin häirinnyt organisaatioiden toimintaa ja kenties ylimmän johdon toimintaa laajemminkin, kertoo ylijohtaja Hannu Luntiala ensi vaikutelmistaan.

Asta Sihvonen-Punkan mielestä periaatepäätös linjaa hyvin niitä periaatteita, joita yleensäkin johtamisessa pitää ottaa huomioon. Tavoitteet ovat hyviä ja käytännön toteutus ratkaisee, mikä merkitys periaatepäätöksellä on. Toisaalta häntä mietityttää, miksi tällainen periaatepäätös on pitänyt nyt laatia, vaikka hän ymmärtääkin, että taustalla on tuleva iso muutos, kun ylin virkamiesjohto vaihtuu lähitulevaisuudessa. Hänen mielestään johtamisen periaatteiden pitäisi olla suhteellisen kirkkaana agendalla muutenkin.

Luntialan mukaan on luonnollista, että linjaukset jäävät melko yleiselle tasolle, mutta toisella lukemisella alkaa pihvi löytyä:

- Oikeastaan pihvejä on useampiakin ja ne vaikuttavat aivan syötäviltä. Keskeistä ovat strateginen johtaminen, muutosjohtaminen ja ihmisten johtaminen. On hienoa, että linjauksissa on myös tuotu konkreettisina esiin julkishallinnon johtamisen erityispiirteet ristiriitoineen. Usein samaan asiaan liittyy kaksi eri roolia, kaksi eri suuntiin johtavaa tavoitetta, joiden yhteensovittaminen tekee johtamistehtävästä paitsi haastavan myös palkitsevan.

Johtamissopimukset ja arviointi hyvin linjassa

Molempien mielestä arviointi ja johtamissopimusten käyttö on hyvä asia.

- Ne pitäisi ottaa käyttöön ilman viivyttelyä. Tällä tavalla ulotutaan konkreettisesti johtajan ja tämän esimiehen rajapintaan ja päästään keskustelemaan nykyistä konkreettisemmin myös työn onnistumisesta. Arviointikehikossa tulisi vallita tasapaino johtajan henkilökohtaisen kehittymisen seurannan ja toisaalta organisaation tulostavoitteiden saavuttamisen välillä, Luntiala muistuttaa.

- Molemmat ovat hyvin linjassa sen kanssa, että valtiolla on otettu käyttöön uusia palkkausjärjestelmiä, jotka perustuvat tehtävän vaativuuden ja henkilökohtaisen suoriutumisen arviointiin. Samalla tavalla johtoa ja sen onnistumista tehtävässään tulee arvioida. Arviointi mahdollistaa arvokkaan palautteen saamisen, joka puuttuu ylimmissä johtamistehtävissä olevilta. Johtamissopimukset puolestaan mahdollistaisivat tulospalkkauksen käytön. Meillä Energiamarkkinavirastossa on toista vuotta käytössä tulospalkkausjärjestelmä, joka on sidottu viraston tulossopimuksen tavoitteiden toteutumiseen. Tulokset ovat olleet erittäin myönteisiä. Sen piirissä on koko henkilöstö viraston päällikköä lukuun ottamatta. Tasapuolisuuden nimissä - mikäli johtamissopimukset mahdollistaisivat vastaavan järjestelyn - olisi varmaan paikallaan, että tulospalkkaus koskisi myös viraston ylintä johtoa, Sihvonen-Punkka sanoo.

Vilkkaampi kierto olisi hyödyllistä, mutta...

- Virkojen määräaikaisuus on kaksipiippuinen juttu. Valtion ongelma on, että tehtävä- ja virkakiertoa on suhteellisen vähän. Samat henkilöt toimivat viroissaan kauan eikä vaihtumista tapahdu kuin eläköitymisen tai harvemmin toiseen tehtävään siirtymisen takia, ainakaan ylimmissä viroissa. Tässä mielessä Suomi on hyvin staattinen maa. Etenkin kierto julkisen sektorin, yksityisen sektorin ja akateemisen maailman kesken on liian vähäistä. Vilkkaampi kierto olisi kaikille hyödyllistä, Sihvonen-Punkka pohtii.

Luntialankin mielestä määräaikaisuuden jälkeen toiminta yksityissektorilla voisi olla näkemyksiä avaava kokemus, puolin ja toisin. Asiantuntijatehtävä johtajuuden jälkeen on kuitenkin vaikeampi kuvio. Jos syvempi kokemus on yhdestä organisaatiosta ja johtamisesta, asiantuntijatehtävä melko luontevasti näyttäisi rajoittuvan kyseisen, saman organisaation asiantuntijatehtäviin. Täysin uudessa ympäristössä ongelmana on kiistämättä kyseisen alan asiantuntemuksen ohuus.

Sihvonen-Punkka puolestaan arvelee, että viran määräaikaisuus voi vähentää hyvien hakijoiden kiinnostusta virkaan, etenkin jos on vakituinen virka alla ja ellei kyseessä ole unelmavirka tai selvästi haastavampi ja paremmin palkattu tehtävä. Tai sitten määräaikaiset virkasuhteet voisivat kiinnostaa etupäässä työuransa loppuvaiheessa olevia henkilöitä. Hän muistuttaa, että, viime aikoina julkisuudessa on ollut tapauksia, joissa määräaikaista virkasuhdetta hoitaneita viranhaltijoita ei ole näiden omasta halusta huolimatta valittu uudelle kaudelle.

- Myös ylimmän johdon valintaperusteita täsmennettäessä on syytä tiedostaa voimassa olevan lainsäädännön määrittämät kriteerit. Myös liiallinen yhteiskunnallisten valmiuksien korostaminen saattaa johtaa tilanteeseen, jossa toiminta politiikassa tai yhteiskunnallisessa järjestössä saa valinnassa liian korostuneen merkityksen. Tällöin poliittisesti sitoutumattomien valikoituminen johtamistehtäviin muodostuu kohtuuttoman vaikeaksi, Luntiala arvioi.

Tukitoimet ja palkkaus kuntoon

- Määräaikaisuuden jälkeen ei pitäisi automaattisesti sulkea pois ainakaan yhtä jatkokierrosta samassa johtamistehtävässä. Viisi tai seitsemän vuotta ei ole kovin pitkä aika saman organisaation johdossa, erityisesti valtionhallinnossa, jossa toiminnan erityispiirteet vaativat oman perehtymisaikansa. Määräaikaisuuden toteuttamisessa on tiedostettava myös siihen liittyvät ilmeiset uhat. Tehtävässään menestyksekkäästi toimineelle voi olla pettymys, ettei tehtävässä voi jatkaa. Se ei kovasti motivoi. Tässä yhteydessä on syytä kiinnittää huomiota erityisesti periaatepäätöksessä mainittuihin tukitoimiin, Luntiala korostaa.

- Jotta määräaikainen virkasuhde houkuttelee, on sen palkkaus- ym. etujen oltava kilpailukykyisiä ja viran täyttökriteerien ja täyttöprosessin riittävän avoimia ja läpinäkyviä. Myöskään se ei riitä, että vain jotkin virat täytetään määräajaksi. Tuolloin yleinen tehtäväkierto on vähäistä ja auki tulee yleensä vain vähän kiinnostavia ja riittävän korkeatasoisia virkoja, Sihvonen-Punkka jatkaa.

- Vaikka palkka ei ole johtamisessa kaikkein tärkein, kyllä vaativa ja kuluttava työskentely hallinnon johtamisessa ansaitsisi muutaman sentin, ellei peräti euron lisän nykyiseen palkkapussiin. Jonkinlainen tae jatkuvuudesta johtotehtävissä tai vaativissa asiantuntijatehtävissä aivan konkreettisella tasolla olisi tervetullut. En sulkisi kokonaan pois aikaisemmin ehdolla ollutta johtajapoolia keinona, jonka avulla luottamus jatkuvuuteen taattaisiin, Luntiala lisää.

- Olen optimistisen odottavalla kannalla uuden työ- ja elinkeinoministeriön suhteen. Olen päässyt osallistumaan sen konserniohjaushankkeen ohjausryhmään ja sitä kautta tuomaan virastomme kantoja ministeriön ja sen alaisen viraston ohjaussuhteeseen. Tärkeää on myös tulosohjauksen sisältö eli substanssiasiat. Omalta kohdaltani toivon myös ministeriöltä tiettyä näkemystä omaan toimintaani muutenkin kuin pelkästään viraston tavoitteiden toteutumisen kautta. Olisi hyödyllistä, jos ministeriö tai laajemmin esimerkiksi VM tai jokin vastaava voisi järjestää johtajuuteen liittyvää koulutusta, johon osallistuisi eri organisaatioiden edustajia. Se edistäisi verkostoitumista ja vertaiskehittämistä, Sihvonen-Punkka toivoo.

Verkostoista intoa uudistumiseen

- Luen johtamiseen liittyviä ammattilehtiä ja kirjallisuutta, mitä kuitenkin rajoittaa se, että normaali työaika ei riitä työtehtäviin ja kotona huomiota vaatii kolme lasta ja aviomies. Järjestimme viime vuonna noin vuoden mittaisen räätälöidyn esimiesvalmennuksen virastomme esimiehille. Siihen liittyi omien johtamistaitojen vahvuuksien ja heikkouksien kartoitus. Koulutuksen joihinkin osioihin osallistui koko henkilöstö. Olemme myös työhyvinvoinnin ja organisaation kehittämisen kautta pyrkineet kehittämään johtamistaitoja ja tarjoamaan haasteellisia tehtäviä sekä kehittymismahdollisuuksia verraten pienessä organisaatiossamme. Tärkeä merkitys on myös vertaiskehittämisellä - keskustelen tuntemieni valtionhallinnon johtohenkilöiden kanssa heidän organisaatioidensa kehittämishankkeista ja johtamisen haasteista. Sitä kautta oppii paljon, Sihvonen-Punkka kehuu.

 - Olen kolunnut miltei kaikki keskeiset johtajakoulutukset: Lifimit, Hausit, Maanpuolustuskurssin jne. Nyt aloittelen innolla uutta Tulevaisuuden Johtajat -ohjelmaa. Koulutus on tietysti yksi puoli, mutta uudistumista täytyy tapahtua monin tavoin. Harrastukset ja niiden puitteissa verkostoituminen täysin toisentyyppisten henkilöitten kesken antaa paitsi voimavaroja, myös ajatuksia, joita voi hyödyntää hallinnossa. Kuilua hallinnon, yksityissektorin ja kansalaisjärjestöjen kanssa tuleekin kaventaa. Itselleni luova kirjoittaminen ja musiikki ovat avanneet mielen kanavien ohella monia portteja uusiin antoisiin verkostoihin, Luntiala sanoo.

Leena-Maija Jyllikoski
VM, viestintä

Tulostettava versio