Muutostilanteita sekä organisaatiota johdettava samanaikaisesti

Nykyisin puhutaan paljon muutosjohtamisesta ja sen tärkeydestä. Toisaalta taas sanotaan, että koko sanasta tulisi luopua, koska muutokset ovat pysyvä olotila. Kuitenkin muutostilanteita tulee johtaa, mutta samanaikaisesti tulee johtaa muutoksessa olevaa organisaatiota, jotta se pysyisi toimintakykyisenä.

Keskustelimme Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (THL) strategiajohtaja Terhi Lönnforsin kanssa johtamisesta uuden laitoksen muodostamisprosessissa, jossa Kansanterveyslaitos (KTL) ja Sosiaali- ja terveysalan tutkimuskeskus (STAKES) yhdistyivät THL:ksi.

Kokonaan uutta nopealla aikataululla

Päätös uuden viraston perustamisesta tehtiin alkuvuodesta 2008, ja uusi virasto aloitti toimintansa 1.1.2009. Fuusiossa lähdettiin alusta pitäen rakentamaan kokonaan uutta laitosta, ei liittämään kumpaakaan toiseen. Tavoitteena oli rakentaa uusi laitos, jotta saadaan aikaan uudenlaista synergiaa, yhdistetään erilaista osaamista ja aikaansaadaan vaikuttavuutta etenkin suhteessa kuntasektoriin, jossa haasteet ovat suurimpia.

Muutosprosessin tiivis aikataulu, faktisena työaikana noin yhdeksän kuukautta, on ollut siinä mielessä hyvä, että pitkä epävarmuuden tila on hankalinta henkilöstön kannalta. Haasteellista prosessin nopeus on ollut erityisesti johtajuudelle, miten saada aikaan riittävästi uuteen johtavaa sisällöllistä keskustelua. Muutosjohtamisen lisäksi myös jokapäiväinen juokseva johtaminen on luonnollisesti hoidettu matkan aikana, mikä vaatii priorisointia.

Top down...

Muutostyö alkoi uuden hallinnollisen infrastruktuurin rakentamisella, mikä on keskeinen perusta uuden laitoksen käynnistämiselle. Uuden laitoksen strategiaperustan rakentamista varten perustettiin strategiaryhmä. Uusi strategia hyväksyttiin 12.6.2008. Tämän jälkeen perustettiin strategisten linjausten mukaiset sisältötyöryhmät. Ne muotoilivat toiminnallista sisältöä tehtäviin ja määrittelivät minkälaisilla rakenteilla ja resursseilla niitä hoidetaan. Sisältötyöryhmien raportit esiteltiin yhteisessä foorumissa, jossa käytiin läpi niiden keskeiset tuotokset.

Strategiaa valmistelleesta ryhmästä muodostettiin rakenneryhmä, joka valmisteli uuden rakenteen syys-lokakuun vaihteessa 2008. Seuraavassa vaiheessa muodostettiin uuden rakenteen mukaiset perustamisryhmät, jotka tekivät konkreettiset ehdotukset siitä, mikä on perustehtävä ja henkilöstörakenne toimialoittain, osastoittain ja yksiköittäin. Tämän jälkeen käynnistettiin johtajavalinnat.

Uutta johtamista

THL:n johtajavalinnat aloitettiin pääjohtajasta, minkä jälkeen nimettiin toimialojen ylijohtajat, strategiajohtaja, hallintojohtaja, toimialojen alaiset osastojohtajat, ja yksikönpäälliköt. Kaikista johtajatehtävistä laadittiin tehtäväkuvaukset ja osaamisprofiilivaatimukset, joissa määriteltiin tehtävässä tarvittava substanssiosaaminen ja johtamisosaaminen. Osastojohtajien ja yksiköidenpäälliköiden valintaa varten laadittiin myös yhteinen haastatteluohjeistus.

Uuden laitoksen johtamisessa johtoryhmätyöskentelyä on kehitetty. Mitä ylemmäs johtamisen tasoilla mennään, sitä enemmän johtaminen tapahtuu johtoryhmien kautta. Fuusiotilanteessa, jossa johtoryhmässä on erilaisista johtamiskulttuureista tulleita, on olennaista muodostaa yhteinen käsitys ja näkemys uuden laitoksen johtamiskulttuurista. Ei riitä, että johtoryhmätyöskentely on informoivaa ja koordinoivaa, vaan tarvitaan enemmän yhteisesti kehittävää ja yhteisesti päättävää johtajuutta, jolloin kaikki johtoryhmän jäsenet ottavat vastuuta kokonaisuudesta. Jaettu johtajuus vaatii avointa ja luottamuksellista dialogia, joka ei synny itsestään, vaan jokainen jakaa omaa osaamistaan ja erilaisia näkökulmia.

Yhteisen johtamiskulttuurin muodostumiseksi THL:ssä käynnistettiin kaikille johtajille suunnattu johtamisen kehittämisohjelma, jonka yhteisissä sessioissarakennetaan esimerkiksi yhteistänäkemystäsiitä, mitä johtaminen THL:ssä voisi olla. Lisäksi koko henkilöstölle järjestettiin kulttuurityöpajoja, joissa henkilöstö sai kuvata, minkälaista johtamista he odottaisivat. Etenkin fuusiotilanteissa on ensiarvoisen tärkeää aloittaa yhteisen johtamiskäsityksen luominen heti alusta saakka, koska muuten on vaarana, että vanhat toimintatavat ankkuroituvat uuteenkin toimintakulttuuriin. Haasteellista on uskaltaa rohkeasti katsoa tulevaan, ja luopua siitä vanhasta, joka ei enää vastaa tuleviin haasteisiin.

Johtamisen kehittämisessä, ja kehittämisessä muutoinkin, on kuitenkin oltava herkkyyttä tunnistaa, että kaikki vanha ei ole poisheitettävää, vaan säilytettävääkin on. Myös henkilöstön kanssa käytiin yhdessä läpi niitä vanhoja, arvokkaita asioita, jotka halutaan säilyttää myös uudessa organisaatiossa.

... ja Bottom up

Johdon valintojen jälkeen toteutettiin henkilöstön sijoittumisprosessi, jossa noin 950 vakinaista tehtävää olivat haettavina. Kukin sai ilmoittaa kiinnostuksensa kolmeen tehtävään. Sijoittumisprosessin tukemiseksi järjestettiin kaikille avoimet uusien osastojen esittelytilaisuudet, joissa oli mahdollisuus keskustella tehtävien sisällöistä.

Henkilöstö on ollut edustettuna laajasti muutosprosessissa, niin ohjausryhmässä, johtoryhmässä kuin henkilöstöryhmässäkin. Lisäksi useat alatyöryhmät, kaikkiaan noin 70, ovat antaneet mahdollisuuden henkilöstölle olla mukana rakentamassa uutta laitosta.

Muutostilanteissa huomaa, että henkilöstö on valmis muutokseen eri aikaan. Sen lisäksi että johtajuus ja johtaja itse ovat muutoksessa, on johtajan tuettava myös henkilöstöä muutosprosessissa ja huolehdittava päivittäisjohtamisesta.

THL:n muutosprosessissa panostettiin viestintään, "uusi laitos" -sivu oli intranetissä kaikkien käytettävissä, johon oli kerätty kaikki muutosprosessiin liittyvä aineisto. Lisäksi henkilöstölle järjestettiin monia erilaisia tilaisuuksia, pääjohtajan aamukahveja ja ns. johdon kyselytunteja, johon sai toimittaa kysymyksiä nimettömänä etukäteen. Tiedottaminen muutosprosessissa saikin hyvää palautetta.

Pilvi Pellikka
Työmarkkina-asiantuntija, VTML

Tulostettava versio