Jaana Husu-Kallio, ordförande för styrgruppen för ledarpolicyn:

Viktigt att utveckla ledandet just nu

Statens arbetsgivarbild är positiv i dagsläget. För att vårt goda rykte ska bevaras, är det motiverat att begrunda och utveckla ledandet just nu, säger Eviras generaldirektör Jaana Husu-Kallio.

Husu-Kallio ser det som viktigt, och så verkar det ju vara, att staten inte längre enbart ses som en trygg och tråkig arbetsgivare, utan som ett alternativ som erbjuder mångsidiga och framför allt internationella uppgifter.

- Jag har även i min närkrets märkt att studerandena upplever arbetet hos staten som meriterande. Och jämfört med den privata sektorn så har staten många internationella uppgifter, gläder sig Husu-Kallio.

Koncernaspekten förstärks

Hon anser det positivt att staten i egenskap av arbetsgivare utvecklar ledandet som en egen helhet, och beaktar i det sammanhanget både ämbetsverks- och koncernaspekten. Ledningsforumen är enligt henne ett gott exempel på koncerntänkande. Styrgruppen för ledarpolicy, som hon leder, har också kommit väl i gång. Gruppen drar upp riktlinjer för åtgärder som ska hjälpa att förverkliga de principer för statsförvaltningens ledarpolicy som fastslogs av statsrådet alldeles i slutet av april 2008.

- Det är fantastiskt att kunna delta i detta utvecklingsarbete. Den utvecklingsmodell för ledningen som beretts vid Statens arbetsmarknadsverk är ett utmärkt helhetspaket. Jag tycker att det innehåller allt det nödvändiga, vår grupp kan alltså koncentrera sig mer på linjedragningar än enskilda åtgärder. Vår lilla grupp tar denna uppgift på största allvar. Jag respekterar det väldigt mycket, berömmer Husu-Kallio.

De stigande stjärnorna måste månas om

Ur utvecklingsmodellen lyfter hon framprogrammet Framtidens chefer som ett exempel, och jämför det med Europeiska kommissionens program där man tränar "stigande stjärnor" (rising stars). Kommissionens program får mycket beröm.

- Vi kan också göra stora framsteg genom att utveckla vårt program Framtidens chefer. Man måste till exempel måna om att personer som väljs till detta slags utvecklingsprogram också får möjligheter att avancera i karriären. Cheferna ska också ha förmåga att upptäcka personer som har både ledarvilja och ?förmåga, ty dessa egenskaper möts inte alltid, påminner Husu-Kallio.

- Det allra dummaste vore, om alla fina och motiverande program skulle rinna ut i sanden. Motivationen tynar nog hastigt bort om man i fyrtioårsåldern märker den egna chefen är jämnårig, och att han eller hon inte kommer att sticka någonstans, och att man här och nu befinner sig på toppen av karriären. Bl.a. därför förespråkar jag tidsbundna chefstjänster, motiverar Husu-Kallio.

Den högsta ledningen sätter ett exempel

Husu-Kallio ser det tidsbundna ledandet och därtill hörande uppgiftsrotation som mycket viktiga, och poängterar att den högsta ledningen måste föregå med exempel. Själv sade hon upp sig från sin ordinarie uppgift då hon utnämndes till en tidsbunden tjänst som generaldirektör.

- Kommissionens ordförande innehar sin post i fem år, med det betyder inte att karriären är slut efter det, tvärtom, sedan åtar man sig nya utmaningar. Det är krävande men berikande. Man måste lära sig att ta avstånd till saker. Om samma människa sitter som beslutsfattare på samma ställe i 20 år, är det mycket möjligt att ingenting förändras i den organisationen ? även cheferna är människor, funderar Husu-Kallio.

Husu-Kallio anser att både arbetsgivarna och arbetstagarna ibland överbetonar substanskompetens, vilket lätt leder till att villigheten till uppgiftsrotation minskar.

- Det är förståeligt att många inom sakkunnigorganisationer har den uppfattningen att det här är min grej, jag är bäst på detta. Lika lätt är det för arbetsgivaren att tänka att just denna vissa person är bäst på området, och att det lönar sig att hålla honom eller henne kvar. Men man borde alltid komma ihåg att även toppexperterna förr eller senare går i pension, flyttar över till EU eller insjuknar. Därför borde man undvika att belasta en enda sakkunnig med alltför många sakhelheter. Det räcker inte enbart med ett vikariesystem, det behövs större rörlighet.

- Smarta människor lär sig nog. Rätt slags produktivitet förutsätter rörlighet. Resurserna måste fås i så effektiv användning som möjligt. Den största utmaningen består i att paketera fördelarna så att motståndet kunde kväsas, betonar Husu-Kallio.

Staten behöver enligt henne mångsidig kompetens även inom ledningen, speciellt i ett litet land med tämligen begränsade resurser. Både personalledning och substansledning behövs. Det kunde även löna sig att granska de sakkunnigas kompetens i ett vidare perspektiv.

Glöm inte lönen

- Stort tack föder ingen katt, och även om arbetet motiverar, så hur långt räcker det? Vi ligger ganska långt efter jämfört med chefslönerna på den privata sidan. Om man ser på den samhälleliga betydelsen så finns det väl även andra aktörer än bara Nokia. Det lönar sig nog att se över även de statliga chefslönerna både med tanke på verkningsfullheten och på uppmuntrandet.

- Man bör, förutom statens arbetsgivarimage, också prata om statens ledarimage, vilket har ett väsentligt samband med frågan om hur vi får de stigande stjärnorna att hållas i statens tjänst. Det egna arbetets meningsfullhet och rätta värden är naturligtvis viktiga, men arbetslönen måste också vara rimlig. Resultatbelöning har redan piloterats hur länge som helst, den bör tas i bruk nu för allihopas del, även på ledningsnivå. Inga experiment får förlängas i all evighet, annars går trovärdigheten förlorad, påminner Husu-Kallio.

Fint att styra kosan tillsammans  

- I utvecklingsmodellen för statsförvaltningens ledning övervägs bland annat vad som hör till koncernnivån, vad som hör till ämbetsverksnivån och vad som utgår från människorna själva. Det är verkligen fint att tillsammans kunna styra kosan, berömmer Husu-Kallio.

Styrgruppen har också fört omfattande diskussioner om internationell kompetens, vilket enligt Husu-Kallio inte enbart betyder mötesbesök i Bryssel. Styrgruppen betraktar de stora skillnaderna mellan olika förvaltningsområden i fråga om föregripande personalplanering och optimalt utnyttjande av kapaciteten som en stor utmaning:

- Jag är rädd att det i värsta fall kan vara så att t.ex. ett ministerium och ett ämbetsverk tävlar om samma expert. Ur ledningsperspektiv skulle det vara det fånigaste som kunde ske.

Chefernas orkande oroar

 Det pratas om vardagen i arbetet och om personalens orkande, och visst görs det också mycket åt saken, men Husu-Kallio är även oroad över hur cheferna orkar. Hon tänker ta upp ärendet i styrgruppen.

- Vi har flera välmåendeprojekt som drivs av Statskontoret, men det fästs fortfarande för lite uppmärksamhet vid chefernas orkande. Även idag diskuterade vi vid lunchbordet med Eviras mellanledning om hur viktigt det är att chefen mitt i all brådska visar ett glatt ansikte och orkar uppmuntra. Om chefen säger att han eller hon inte orkar, så får han eller hon jobba väldigt hårt för att få sitt folk att tro på morgondagen igen. Det skulle löna sig att såväl på koncern- som på förvaltningsområdsnivå fundera på hur cheferna ska orka trots brådskan och pressen. Om chefen blir utmattad, invalidiseras hela arbetsgemenskapen i värsta fall, varnar Husu-Kallio.

Hon jämför läget med äktenskap och smekmånad; en chef som enögt och lystet vill bli kalif istället för kalifen har kanske roligt i början, men när vardagen en gång stundar så är det inte så kul längre.

Därför poängterar hon att man vid chefsutbildningen också måste uppmärksamma ledandets besvärliga sidor. Människorna måste inse i förväg att rollen förändras då man blir chef. Samtliga element i utvecklingsmodellen är goda, men enligt Husu-Kallio kunde man fästa mera uppmärksamhet vid välbefinnandet i arbete. Särskilt viktigt är också att uppmuntra kvinnor till att söka sig till chefsuppgifter.

- Ribban sitter fortfarande tämligen högt för kvinnors del. Jag vågar påstå att kvinnorna sätter mera tid än männen på att grubbla över ledarskapets prestationsutmaningar. Det kan vara att kvinnorna är mera benägna att i förväg oroa sig över det egna orkandet, liksom över hur de ser till att personalen orkar, funderar Husu-Kallio även med hänvisning till de egna erfarenheterna.

Styrgruppen för statsförvaltningens ledarpolicy:

Ordförande Jaana Husu-Kallio, generaldirektör för Evira

Medlemmar:
Erkki KM Leppävuori, generaldirektör för VTT
Minister Antti Tanskanen
Professor Markku Temmes, Helsingfors universitet
Förvaltningsdirektör Auni-Marja Vilavaara, Statsrådets kansli
Statens arbetsmarknadsdirektör Teuvo Metsäpelto

Leena-Maija Jyllikoski
Finanansministeriet

Tulostettava versio