Kuluttajakansalainen ja valinnan vapaus

Alkaneella vuosikymmenellä työelämä muuttuu voimakkaammin kuin pitkään aikaan. Siirrymme kuluttajakansalaisen aikakauteen ja valinnan vapauden rooli kasvaa merkittävästi, kirjoittaa Ilkka Halava.

Markkinatalousjärjestelmän ytimessä on kysynnän ja tarjonnan laki, jonka uskotaan ohjaavan tuotantoa kuluttajan valintojen kautta. Suomessa on usean vuosikymmenen ajan tietoisesti lisätty valinnanvapauteen perustuvaa toiminnan ja kehityksen ohjausta kaikilla elämänalueilla. Valinnan vapauden tärkeyttä on korostettu sektorista riippumatta ja valinnan vapautta rajoittamaan pyrkineet ovat tulleet mediassa teilatuksi lähes poikkeuksetta. Suurin osa populaatiosta nauttii nyt täysin rinnoin vaihtoehtojen runsaudesta ja valinnan vapaudesta eri elämän alueilla. Miksi siis ihmiset pidättäytyisivät valinnanvapaudestaan juuri työn alueella?

Valinnanvapaus työelämässä tarkoittaa työpaikkojen runsaampaa vaihtuvuutta, työtehtävien vaihtoa "kevyemmin" perustein työyhteisössä, osaamattomien tai hankalien esimiesten boikotteja, työpaikkojen kilpailuttamista sekä siirtymistä pois työelämästä, jos se on taloudellisesti mahdollista.

Valintoja tehdään myös työn katkelmallisuuden merkeissä: ylimääräiset lomat, koulutusjaksot, vuorotteluvapaat ja ylipäätään kokemusten hankkiminen muista maista kasvattavat varmuudella suosiotaan.

Kuluttajakansalaisesta tulee työelämäkehittämisen lähtökohtainen paradigma. Kuluttajakansalaista eivät sido hyvän kansalaisuuden tunnusmerkit, velvollisuudentunto tai elintason jatkuvan noston lieka. Toisaalta kuluttajakansalainen on osallistuja, aktiivinen ja tietoinen vallankäyttäjä markkinoilla.

Vaikeneva kurjuuteen jääminen ei ole enää vaihtoehto

Ongelmia voi työpaikalla ratkaista osallistumalla kehittämiseen omalla panoksellaan tai vaihtamalla työnantajaa. Vaikeneva kurjuuteen jääminen ei enää ole vaihtoehto. Oma esimies joutuu vastaisuudessa toteuttamaan rooliaan täysimittaisesti eikä säästy kritiikiltä sen ollessa aiheellista. Esimiehen asema-auktoriteetti kohtaa diktatuuriluonteensa takia muutenkin kasvavaa vastustusta, sillä pääsääntöisesti työntekijät eivät ole voineet valita esimiestään. Diktatuurisukuisten käytäntöjen vastustus asettaa esimiehet kovaan testiin. Luonnollisen auktoriteetin arvostus ja käyttö yrityksissä lisääntyy ja kiinnostuspohjaisen tiimiorganisoitumisen käyttö kasvaa.

2010-luvun esimiestyö joutuu sopeutumaan työntekijöihin, jotka ovat muuttuneet hallintoalamaisista itsenäisiksi työsuoritteensa valikoiviksi tarjoajiksi. Muutos on luonnollinen jatke yleisen sivistystason nousulle, yritysten suosimalle moniosaaja-ajattelulle sekä suomalaisen työelämän perinteelle, jossa yksilö on vastuussa tehtävästä ryhmän sijasta.

Omia verkostoja kuunnellaan

Työvoimaresurssin niukkuus ei ole syy muutokseen, vaikka niukkuus tukeekin mahdollisuutta valikoivuuteen. Yritysten tavoin kuluttajakansalaiset arvioivat tarkkaan työtehtävien ja -paikkojen etuja ja haittoja sekä kuuntelevat herkällä korvalla verkostojaan, joista on saatavissa aitoa tietoa yrityksen arkitodellisuudesta. Yritykset tavoittelevat lineaarista tuloskuntoa, mutta jäävät sekä poukkoilevan markkinan että aiempaa vapaammin käyttäytyvän työntekijäkunnan väliin.

Downshifting-nimellä tunnettu elintason omaehtoinen laskeminen on uusi ilmiö Suomessa, joka koskettaa pientä osaa työväestöstä. Tulevaisuusnäkymä alkaa olla väistämättä kulutuksen kasvun vastainen, joten osa edelläkävijöistä ja mielipidevaikuttajista yksinkertaisesti tyytyy jo nyt vähempään materiaalisesti. Sen sijaan kuluttajakansalaiset säätävät jo suurin joukoin kulutusresurssejaan tietoisesti ylös- ja alaspäin, elämäntilanteen mukaan.

Aiemmin elintason lasku merkitsi epäonnistumista, nyt se kertoo suunnittelusta ja vapauksien käyttämisestä. Elintasokilpailun heikkeneminen tarkoittaa suurempaa riippumattomuutta palkkatulosta ja lopulta työsidonnaisuuden heikentymisestä.

Fyysisesti paikalla, mutta henkisesti muualla

Suomalainen, voimakkaan hierarkkinen ja järjestelmäkeskeinen johtamismalli on ristiriidassa vahvistuvan yksilötyöntekijäparadigman kanssa. Hierarkkisuus liitetään suomalaisessa keskustelussa useimmiten julkisen sektorin organisaatioihin, mutta hierarkiat, järjestelmäkeskeisyys ja yksityiskohtaiset toimintomanuaalit ovat ennen muuta suurten monikansallisten (esim. IKEA, McDonald's, Bauhaus) bränditalojen ominaispiirteitä. Niiden myötä järjestelmäkeskeisyys on vahvistunut ja siirtynyt myös sellaisiin organisaatioihin, joissa sitä ei samassa mittakaavassa tarvita.

Valikoiman joustamattomuus, monimutkaiset hyväksymiskäytännöt ja luonnottomat hyvän päivänjatkon toivotukset kassalla vain alleviivaavat työelämän ja kuluttajakansalaisen elämän välisen kuilun kasvua. Pitkälle viety järjestelmäohjaus, kontrolli ja mittarointi kertovat työntekijälle, ettei luottamusta johdon ja työntekijöiden välillä ole eikä hänen ajattelutyötäänkään tarvita. Voimakas järjestelmä-, ohjesääntö- ja direktiivikeskeisyys synnyttää mentaalisti ulkoistettua työsuoritetta: työntekijät ovat fyysisesti paikalla, mutta henkisesti muualla.

Joillakin toimialoilla ylimittarointiin on jo havahduttu. Jos vaikkapa työpaikalla näyttää olevan hävikkiä wc-paperirullista, suomalaisessa yrityksessä oltaisiin nopeasti asentamassa mittavaa varkaudenestojärjestelmää sen sijaan, että näpistelijä selvitettäisiin ja otettaisiin palautekeskusteluun. Ylimittarointia puretaan eikä järjestelmiä enää rakenneta vähäisien poikkeamien eliminointia varten. Niitä varten on olemassa esimiestyön, sen ihan perinteisen, vaihtoehto. Negatiivissävyistä esimies-alaiskohtaamista vältellään, vaikka paine ylipäätään kasvokkain tapahtuvalle esimiestyölle on kovassa kasvussa.

Syy-mittareita tarvitaan

Mittareita on yrityksissä rakennettu kaikkialle, minne se on ollut teknisesti mahdollista. Nykymittareita korvattaessa on hyvä kiinnittää huomiota ainakin kahteen asiaan, kausaliteettiin ja hyödyllisyyden kokemukseen. Useissa tapauksissa mittarit kohdistuvat seurauksiin, ei syihin. Seurausmittarit ovat luontevia kurinalaisuutta korostavissa organisaatioissa. Syy-mittarit vaativat yrityksiltä yleensä syvällisempää pohdintaa arvontuottamisen ketjuista, mutta lopputulos kannattaa.

Hyödyllisyyttä voi luonnollisesti tarkastella sekä johdon että työntekijän näkökulmasta. Kuluttajakansalaisen hyötynäkökulmaa on hyvä pysähtyä miettimään, sillä johdon tarpeet ovat poikkeuksetta jo tunnistettuja. Työntekijän kannalta hyödyllinen mittari on luontevasti omassa käytössä, vapaaehtoisesti. Lämpömittaria haluamme itse vilkaista aamulla, jotta lähdemme oikeissa varusteissa liikenteeseen. Esimerkki työntekijän kannalta hyödyttömästä, vieraasta tai oudosti käyttäytyvästä mittarista on oman työn EBITDA. Lukuisissa yrityksissä nämä laskentaekonomistien lyhenteet ovat kovassa käytössä, vaikka aina johtoryhmienkään jäsenet eivät tiedä tarkalleen, mistä puhutaan. Oikein rakennettua mittaria kuluttajakansalainen käyttää mielellään itse ohjatakseen omaa työtään maaliin ilman, että esimies tekohengittää mittariseurantaa käyntiin joka viikon tai kuukauden alussa.

Ilkka Halava
Toimitusjohtaja, Prime Frontier Oy

Tulostettava versio