Saako nainen olla johtajana oma itsensä?

Kun olin opiskelija, meitä oli yksi poika ja 25 tyttöä, nyt meitä on professoreina 14 miestä ja yksi nainen, aloitti professori Liisa Keltikangas-Järvinen esityksensä valtion naisjohtajien tapaamisessa lokakuussa. Mutta mistä naisten vähäinen edustus johtotehtävissä sitten johtuu? Eikö naisia kannusteta tarpeeksi vai onko kyse naisten ominaispiirteistä? Naisjohtajat uralla eteenpäin -verkoston jäsenet etsivät mm. näihin kysymyksiin vastauksia valtiovarainministeriön järjestämässä tapaamisessa. Keskustelua vauhdittivat myös toinen valtiovarainministeri Ulla-Maj Wideroos ja neuvottelujohtaja Seija Petrow, jotka kertoivat kokemuksiaan johtajan uraltaan.

Miksi monen mielestä naiset riitelevät, kun taas miehet ovat asioista eri mieltä. Miksi samalla tavalla käyttäytyvä mies on määrätietoinen ja nainen on kauhea ämmä, kun pitää päänsä. Miksi miehet näyttävät tukevan toisiaan vain muutama hetki sen jälkeen, kun ovat riidelleet, kun taas naiset saattavat vetää maton toisen naisen alta vastaavassa tilanteessa, ihmeteltiin yhdessä.

Vastauksena ihmettelyyn Helsingin yliopiston psykologian laitoksen professori Liisa Keltikangas-Järvinen kertoi, että miesten ja naisten persoonallisuudet ovat erilaiset. Eroja on tavassa ilmaista itseään, kuunnella toista jne., mutta huomaamattamme hyväksymme miesten tavan toimia normaaliksi tavaksi. Ja meillä on myös eri käsitteitä miehiä ja naisia varten.

Professorin mukaan miesten ja naisten väliset erot myös näkyvät selvemmin silloin kun olosuhteet ovat tasa-arvoiset. Sellaisessa yhteiskunnassa, jossa ihmisillä on erilaiset mahdollisuudet, sukupuolten väliset erot hukkuvat.

Keltikangas-Järvinen kertoi biologisen lähtökohdan löytyvän ihmisen temperamentista. Aikuisen temperamentti on kuitenkin hävinnyt persoonallisuuden alle, kun taas lapsella temperamentti näkyy. Temperamentti on taipumus - ei siis valmis toimintamalli - reagoida ja tuntea tietyllä tavalla ja se on perinnöllinen ja pysyvä. Temperamenttimme varmistaa, että pysymme erilaisina. Kasvatuksen ja koulutuksen tarkoituksena on tehdä ihmisistä samanlaisia, tasa-arvoistaa, mutta mikään koulutus ei poista eroja kokonaan.

Noin 30 prosenttia ihmisistä ei voi temperamentilleen mitään.

Hermostuminen on temperamenttia, mutta riitely ei ole. Reaktio on temperamenttia, mutta miten sen ilmaisee, on persoonallisuutta eli käyttäytymistä, professori antoi esimerkin.

Aktiivisuus on kupla nro 1

Onko rekrytointi onnen kauppaa? Saattaa ollakin, sillä Keltikangas-Järvisen mukaan persoonallisuutta on hyvin vaikea tieteellisesti tutkia ja mitata. Esimerkiksi, kun haemme aktiivista ja ulospäin suuntautuvaa ihmistä johonkin tehtävään, kuvittelemme palkkaavamme tietyllä tavalla käyttäytyvän ihmisen, mutta: - Voi sitä melua, rätinää ja ryskettä, jos palkkaamme aktiivisen ihmisen, professori sanoi.

Aktiivisuus ei ole sama asia kuin aloitekyky. Aktiivisuus mittaa sitä, millä nopeudella ja voimalla ihminen jotain tekee. Aloitekykyä puolestaan on vaikea testata. Osaamisen tai älykkyyden kanssa temperamentilla ei ole mitään tekemistä, mutta silti - me marssitamme temperamenttiin kuuluvia ominaisuuksia työelämän vaatimuksiin. Esimerkiksi nopeuden vaatiminen kuuluu kulttuuriimme, vaikka hidas ja haaveileva voi olla yhtä älykäs, jopa älykkäämpi kuin nopea, Keltikangas-Järvinen kuvasi ja kysyi miksi esimerkiksi psykologisissa testeissä on aikarajoja?

Sosiaalisuus suurimpia kuplia

Keltikangas-Järvisen mukaan sosiaalisuus on suurimpia kuplia työelämässämme. Kun puhumme siitä, tarkoitamme ihmistä, jolla on hyvät sosiaaliset taidot, mitä todellisuudessa on kuitenkin vaikea mitata. Sosiaalisuus on seurallisuutta, mutta seurallisella ihmisellä ei välttämättä ole hyviä sosiaalisia taitoja.

Työpaikalla tarvitaan säännöt, joiden mukaan käyttäydytään. Sosiaaliset taidot tulevat kasvatuksen kautta.- Minkälaiset sosiaaliset taidot henkilöllä on ja miten hän tulee toimeen muiden kanssa, näkyy siellä työpaikalla. Oikeastaan vasta kun henkilö on jäänyt eläkkeelle, tiedämme millainen hän oli, professori valaisi.

Hänen mukaansa kovin tuuliselle paikalle ei kannata palkata hyvin sosiaalista ihmistä. Seurallisuus ei tietenkään ole huono piirre, mutta seurallinen johtaja ei täytä hyvän johtajan ominaisuuksia, koska hän ei uskalla tehdä ikäviä päätöksiä. Se ei ole palkitsevaa ja sosiaalinen ihminen on palkintoriippuvainen. Usein ajatellaan, että ulospäin suuntautunut ihminen sopeutuu muutoksiin paremmin kuin ujo, mutta ujous ei korreloi sopeutumattomuuteen lainkaan.

Professorin mukaan ihminen voi olla ujo, mutta äärettömän valmis ottamaan haasteita vastaan. Persoonallisuuden erot ilmenevät myös tavassa kohdata stressi. Toiset sairastuvat stressistä, toisille siitä ei seuraa mitään fysiologisia reaktioita. Oman suorituskyvyn rajojen tuntemus onkin erittäin tärkeää. Olisi opeteltava tuntemaan ja hyväksymään itsensä. On myös hyvä opetella tekemään oikeita valintoja ja yrittää valita sellainen työ, olla johtajana

Professori Liisa Keltikangas-Järvisen alustus herätti vilkasta keskustelua valtion naisjohtajaverkoston tapaamisessa. joka tuottaa onnellisuutta. Kannattaa opetella etsimään selviytymismalleja, jotta pystyy ylittämään esteet, Keltikangas-Järvinen opetti.

Oma näkemys kannattaa tuoda rohkeasti esiin

Toinen valtiovarainministeri Ulla-Maj Wideroos kertoi nauttineensa jokaisesta tehtävästä ja tilanteesta, kun on uskaltanut viihtyä siinä mitä tekee. Tosin häntä on hieman vaivannut, kun pääasiaksi on noussut se, että hän on ensimmäinen nainen jossakin tehtävässä. Aika monessa tehtävässä hän onkin ollut ensimmäinen sukupuolensa edustaja, kuten esimerkiksi ruotsinkielisen hiihtoliiton sekä palo- ja pelastusjärjestön puheenjohtajana.

Enää tämäkään ei häntä liiemmin vaivaa, sillä olemalla oma itsensä ja tuomalla näkemyksensä rohkeasti esiin hän on onnistunut vakuuttamaan osaamisensa.

- Välillä on ollut yksinäistä, mutta en ole kovin selvästi hakenutkaan tukea. Väitänkin, että naiset tukevat toisiaan, jos vain mahdollista. Tosin politiikassa se ei aina käy, kun siellä ideologiat ratkaisevat, Wideroos sanoi.

Wideroos pitää mentorointia hyvänä tapana tukea naisia eteenpäin ja hän toimii itsekin mielellään mentorina. Hän on myös mukana erilaisissa naisverkostoissa, esimerkiksi Diamantnätverketissä, jossa ruotsinkieliset naisjohtajat tapaavat aamiaisen merkeissä muutaman kerran vuodessa.

- Tiedän, että tämä joukko on valmis tukemaan toisiaan, Wideroos vakuutti ja kertoi myös itse tukevansa muita naisia mielellään.

Toisen naisen kannustus lämmittää

- Olen jostain syystä erityisen iloinen naisten kannustuksesta, tunnusti Seija Petrow, joka kuitenkin kertoi uraansa ratkaisevasti vaikuttaneiden esimiesten olleen enimmäkseen miehiä, mutta matkan varrella naisesimiehiä on ollutkin vähemmän.

Omista myönteisistä kokemuksistaan huolimatta Petrow kysyi, sallitaanko työyhteisössä miehelle ja naiselle poikkeava käyttäytyminen tai epäonnistumiset samalla tavalla? Hän itse arveli, että syyttävä sormi nousee aiemmin ja toimenpiteisiin myös ryhdytään naisen kohdalla nopeammin kuin miehen ja tässä tilanteessa naisten välinen solidaarisuuskin saattaa notkahtaa.

Petrow näki oman menestyksensä työelämässä olevan paljolti kodin ja perheen ilmapiirin ansiota. Hän uskoo saaneensa tasa-arvoisen mallin jo kotoa.

- Meitä oli kaksi tytärtä, joten vertailu poikiin puuttui. Vanhemmat kannustivat meitä eteenpäin ja isä teki myös kotiaskareita. Aikuiselämässä olen puolestaan saanut tukea omalta perheeltäni, mutta silti elämä on ollut jatkuvaa yhteensovittamista ja ehtimistä. Onneksi perhetuet ovat jatkuvasti parantuneet, mutta eivät uudet sukupolvet huonompaan tyytyisikään.

Meistä se lähtee

Helvetissä on erityinen paikka naisille, jotka eivät auta toisiaan, väittävät ruotsalaiset Liza Marklund ja Lotta Snickare kirjassaan, jossa kertovat tutkimuksista ja omista kokemuksistaan naisten keskinäisestä solidaarisuudesta sekä naisten ja miesten tasa-arvosta työelämässä. Kirjassa lähdetään siitä, että tyttöjen ja poikien erilainen kohtelu alkaa jo kotona ja päiväkodissa.

Mahtoiko naisjohtajaverkoston runsaslukuiseen osallistumiseen olla syynä, että tilaisuuteen pyydettiin virittäytymään lukemalla Marklundin ja Snickaren kirja. Keskustelun aihe ainakin laukaisi hyvin. Hyvien alustusten ja vilkkaan keskustelun kuultuaan joutuu toteamaan, että edistyksestä ja hyvistä esimerkeistä huolimatta, naisten urakehityksessä ja keskinäisessä solidaarisuudessa on tälläkin puolen lahtea vielä paljon parantamisen varaa.

Mutta jos emme itse tee mitään, ei se siitä hevin paranekaan. Mahdollisuuksia näytön paikkaan on, sillä valtion nykyisistä ylimmistä johtajista vaihtuu 55 prosenttia ja keskijohdostakin 30 prosenttia vuoteen 2010 mennessä. Vuoteen 2015 mennessä ylimmistä johtajista vaihtuukin sitten jo 85 prosenttia ja keskijohdosta 60 prosenttia.

Seuraava naisjohtajaverkoston tapaaminen on kauppa- ja teollisuusministeriössä 10.1.2007 ja sen aiheena on muutoksen johtaminen.

 

 

Leena-Maija Jyllikoski
Valtiovarainministeriö, viestintä

Tulostettava versio