Työuran puoliväli - mahdollisuus uuteen alkuun

Tähän mennessä on työurasta keskusteltaessa keskitytty työuran alku- ja loppuvaiheesssa oleviin ihmisiin. On puhuttu ikäjohtamisesta ja toisaalta painotettu nuorten rekrytointia. Kuitenkin työvoimasta suuri osa on työuran puolivälissä olevia, 35 - 54-vuotiaita, joiden varassa on merkittävä osaamispääoma.

Lähivuosina kiristyvä kilpailu osaavasta työvoimasta pakottaa miettimään paitsi uuden työvoiman rekrytointia, myös nykyisen työvoiman pitämistä oman organisaation palveluksessa. Työuran puolivälissä olevat voivat kokea työn ja yksityiselämän yhdistämisen entistä vaikeammaksi, velvollisuudet omia lapsia ja omia vanhempia kohtaan lisääntyvät, ja toisaalta myös vastuut työssä lisääntyvät. Kun uraa on sekä takana että edessä useita vuosia, on juuri tämän ryhmän työhyvinvointi ja -tyytyväisyys tärkeää organisaation menestymiselle.

Miten työuran puolivälissä olevat osaajat saadaan sitten pysymään organisaation palveluksessa hyvinvoivina ja tyytyväisinä? Vastaus löytyy ihmisten tarpeesta uudistua. Lähes jokaiselle on mahdollista tarjota uusia haasteita tai uusi alku. Organisaation tulee luoda perusedellytykset uudistumiselle poistamalla liikkuvuuden esteet työssä sekä paikantamalla avainhenkilöt. Avainhenkilöillä tarkoitetaan ihmisiä, jotka eivät todennäköisesti tule nousemaan ylimpään johtoon, mutta joilla on organisaatiolle tärkeitä taitoja ja kokemusta.

Avainhenkilöiden pysyttämiseksi organisaatiossa voidaan käyttää esimerkiksi kuutta seuraavaa toimintamallia:

1. Uudet työtehtävät
Uudet tehtävät voivat sijaita esimerkiksi toisessa organisaation yksikössä. Usein parhaita ratkaisuja ovat sivuttaissuuntaan tehdyt siirtymiset, jolloin henkilöltä vaaditaan suunnilleen yhtä paljon entisiä ja uusia asioita ja vastuita. Näin organisaatio voi edelleen käyttää henkilön nykyistä osaamista, kokemuksia ja kontakteja ja toisaalta henkilö itse saa kehittää jotain aivan uutta työnteossaan.

2. Uran vaihtaminen
Usein työuran keskivaiheilla olevat kaipaavat työhönsä jotain uutta ja erilaista, ja sitä saatetaan hakea myös organisaation ulkopuolelta. Työnantaja, joka kykenee tarjoamaan kiinnostavia uravaihtoehtoja organisaation sisällä, pystyy pitämään avainosaajat talossa. Näin tärkeä osaaminen ei häviä organisaatiosta.

3. Mentori-toiminta
Kun kokeneet osaajat saavat toimia opettajina, mentoreina tai muuten siirtää tietämystään uusille työntekijöille, tarjoutuu heille uusi ja kiinnostava tehtävä. Aktorit puolestaan saavat uutta tietoa omasta organisaatiostaan ja lisäävät osaamistaan. Mentoroinnissa molemmat osapuolet saavat uusia näkemyksiä ja osaamista. Mentoroinnin lisäksi kokeneet asiantuntijat voivat myös rakentaa ja toteuttaa koulutusta omassa organisaatiossaan tai toimia esimerkiksi sisäisinä konsultteina osallistumalla arviointitoimintaan ja vetämällä erilaisia kehittämishankkeita.

4. Uudelleen kouluttautuminen
Työantajan tulee tarjota kouluttautumis- ja kehittymismahdollisuuksia työuransa kaikissa vaiheissa oleville. Työuran puolivälissä olevilla saattaa olla osaamisvajetta. Vaikka suurin osa heistä onkin hyvin koulutettuja, saattaa osaaminen kaivata päivittämistä. Uudelleen kouluttautuminen kuuluu kiinteänä osana myös uran vaihtamiseen ja uusien työtehtävien omaksumiseen.

5. Sapattivapaa
Yksi tehokkaimmista tavoista uudistua sekä yksilönä että ammattitaitoisena osaajana on irtaantua päivittäisestä työnteosta suhteellisen pitkäksi aikaa. Vuorotteluvapaa on yksi käytetty keino toteuttaa sapattivapaa. Myös opintovapaata voidaan pitää yhtenä sapattivapaan muotona.

6. Johtajakoulutettavien piirin laajentaminen
Kun organisaatiorakenteet ovat madaltuneet, ovat aiemmat urapolut hävinneet organisaatioissa. Siksi ihmiset eivät enää voi hankkia tarvittavia johtamistaitoja työn ohessa, kuten ennen, eikä ns. automaattisia seuraajia johtajille välttämättä löydy. Jotta tulevia johtajia löytyisi omasta organisaatiosta, tulee tunnistaa johtamispotentiaali ja tarjota johtajakoulutusta. Johtajakoulutus merkitsee mukaan otettavien henkilöiden merkityksen ja potentiaalin tunnustamista.

Vaikka välittömiä esimiestehtäviä ei koulutettaville voitaisikaan luvata, tarvitaan johtamisvalmiuksia myös asiantuntijatyössä esim. hankkeiden, tiimien ja työprosessien johtamisessa. Johtamisosaaminen edistää myös koko työyhteisön toimivuutta. Vaikka henkilökohtaiset uraratkaisut ovatkin viime kädessä jokaisen yksilön omalla vastuulla, on organisaation kuitenkin luotava ne edellytykset, jotka joko edistävät tai vaikeuttavat ihmisten uria ja niiden kehittämistä. Edellä mainituissa toimintamalleissa on kyse ennen kaikkea siitä, että kiinnitetään aiempaa enemmän huomiota organisaation ydinhenkilöstöön, pitkään talossa olleisiin, joilla on hallussaan tarvittava osaaminen ja taito.

Juttu perustuu Walk About 3/2006 -lehdessä julkaistuun Harward Business Review -lehden (maaliskuu 2006) artikkeliin Managing Middlescene.

 

Pilvi Pellikka
Valtion työmarkkinalaitos, VTML

Tulostettava versio