Kehittämispäällikkö Kari Laine: Huolellinen henkilöarviointi auttaa rekrytoinnissa

Kun valtio etsii vaativiin tehtäviin osaamis- ja soveltuvuusvaatimukset täyttävää henkilöä, olisi jatkossa entistä enemmän pyrittävä hyödyntämään ulkopuolisten tai organisaation omien sisäisten henkilöarvioitsijoiden asiantuntemusta.

 Valtion henkilöstötilinpäätöksen 2005 mukaan keskimääräinen valtiontyöntekijä on ollut tehtävässään yli 14 vuotta. Kuitenkin asiantuntijoiden ja projektitöiden iso osuus yhdessä ikääntyneiden työntekijöiden määrän kasvun kanssa lisää lähtövaihtuvuutta, joka esim. sisäasiainministeriössä oli vuonna 2008 yli 15 %. Tuottavuusohjelmasta huolimatta uusia rekrytointeja tehdään vuodessa merkittävä määrä. Kun samalla osa työsuhteista muodostuu valtiolla hyvinkin pitkiksi, on rekrytointi- ja henkilövalintaprosessi erittäin tärkeä myös toiminnallisuuden ja talouden näkökulmista.

Valtion henkilöstö valitaan edelleen yleisimmin hakemuspapereiden ja esimiesten tekemien haastatteluiden perusteella. Kuitenkin valtiohallinnossa yhä laajenevasti hyödynnetään myös psykologista henkilöarviointia. Kun valtio etsii esim. johtamis- ja vaativiin asiantuntijatehtäviin osaamis- ja soveltuvuusvaatimukset täyttävää henkilöä, olisikin jatkossa entistä enemmän pyrittävä hyödyntämään ulkopuolisten tai organisaation omien sisäisten henkilöarvioitsijoiden asiantuntemusta, mikä todetaan myös VM:n työryhmän muistiossa ”Henkilöstön kehittämisen tarkistuslista valtiokonsernissa” (HRD TOP 15).

Henkilöarviointien käyttö valtiolla ei kuitenkaan ole mikään viime aikojen uusi keksintö. Ensimmäisenä Suomessa Valtionrautatiet aloitti konepajoihin pyrkivien valinnassa psykoteknillisten menetelmien käytön vuonna 1922. Muutamaa vuotta myöhemmin puolustuslaitos alkoi käyttää samanlaista menetelmää sotilaslentäjien valinnassa.

Hyvä testaus on systemaattinen tutkimus

Henkilöarvioinnilla, jota toisinaan kutsutaan myös soveltuvuusarvioinniksi, psykologiseksi testaamiseksi tai vain testaamiseksi, tarkoitetaan työorganisaatioissa tehtävää organisaation sisäisen tai ulkopuolisen asiantuntijan yksittäisestä henkilöstä tekemää tutkimusta. Tutkimus tehdään tähän tarkoitukseen suunnitelluilla systemaattisilla menetelmillä, joilla selvitetään arvioitavan henkilön ajattelua, osaamista, kykyjä, ominaisuuksia tai toimintamalleja. Tutkimuksen kautta pyritään arvioimaan tai ennustamaan henkilön suoriutumista tai kehittymistarpeita suhteessa työorganisaatioon (Hyvän henkilöarvioinnin käsikirja, Honkanen & Nyman, 2001).

Henkilöarvioinnin käyttämisestä rekrytointitilanteessa liittyy kokemukseni mukaan vahvojakin henkilökohtaisia mielipiteitä ja usein myös epäluuloja, mutta myös ylisuuria odotuksia. Henkilöarviointi on vain yksi tiedon lähde valintatilanteessa. Eikä rekrytoinnin henkilöarviointi vastaa kaikkiin kysymyksiin, esim. hakijan terveydentilaan ei voida ottaa kantaan henkilöarvioinnin raportoinnissa. Muita tietolähteitä ovat mm. esimiehen tekemä haastattelu ja hakupaperit. On kuitenkin huomattava että esim. suositusten (ennustevaliditeetti 0.13) ja strukturoimattomien haastattelujen (ennustevaliditeetti 0.33) ennustearvo on heikompi kuin esim. paljon epäilyksiä aiheuttavien persoonallisuustestien tehtävässä onnistumisen ennustearvo (ennustevaliditeetti 0.35). Korkeimpia ennustevaliditeetteja tutkimuksissa saavat yleensä työsimulaatiotehtävät (Yksityisyyden suoja työelämässä, Lavonen &  Myyry 2004).

Tarkkaavaisuus paikallaan

Kuitenkin pohdinta ja tarkkaavaisuus henkilöarvioinneissa ovat paikallaan, sillä laki yksityisyyden suojasta asettaa vaatimuksia myös henkilöarvioinnin tilaajalle. Laki asettaa ehtoja työntekijöitä koskeville henkilö- ja soveltuvuusarvioinneille. Lain mukaan työnantaja on vastuussa siitä, että arvioinnit perustuvat luotettaviin testausmenetelmiin ja niiden suorittajat ovat asiantuntevia sekä siitä, että testauksella saadut tiedot ovat virheettömiä.

Laillisuusnäkökulman lisäksi on henkilöarvioinnissa oltava tarkkana sen tiettyjä piilomerkityksiä sisältävän olemuksen vuoksi. Kun analysoidut tehtäväkuvat ja hakijat ”litistetään” yksilöulotteiseksi arvioinnin tuloksena syntyneiksi piirre- tai toimintatyylinipuiksi, hakijoista tulee helposti ikään kuin legopalikoita, jotka sopivat tai eivät sovi mekaanisesti tiettyyn koloon. Tällöin saattaa unohtua uusien työntekijöiden inhimilliset kyvyt vastavuoroiseen sopeutumiseen ja oppimiseen eri ympäristöissä. Samoin voi unohtua myös tilannekohtaiset tekijät mahdollisuuksineen ja rajoituksineen.

Paitsi pyrkimyksenä ennustamaan onnistumista työtehtävässä henkilöarviointi voidaan nähdä myös konstruktiivisesta näkökulmasta. Tällöin tehtävän piirteistä ja vaatimuksista ajatellaan sopeutuvammin ja joustavammin sekä painotetaan sitä, että hakija ja organisaatio ovat päätöksentekijöitä rekrytointiprosessissa. Prosessin tavoitteena nähdään ’toimiva psykologinen sopimus’, joka rakentaa pohjaa tulevaisuuden työsuhteelle (Anderson & Cunningham-Snell, 2000).

Kun pohditaan valinta- ja arviointiprosessin systemaattisuutta ja pyrkimystä varmistua tietojen oikeellisuudesta, on tärkeää että noudatetaan ns. hyvän henkilöarvioinnin systematiikkaa (Honkanen & Nyman, 2001). Siinä henkilöarviointiprosessi vaiheistuu seuraavasti: tavoitteiden määrittely (esim. organisaatio- ja tehtäväanalyysi), valintakriteerien määrittely, arviointimenetelmien valinta, henkilöarvioinnin toteutus, tulosten analysointi ja raportointi, palautteet tilaajalle ja arvioiduille sekä raportin käyttö ja lopuksi arvioinnin onnistuneisuuden seuranta.

Laadukas arviointi antaa hyvän kuvan

Eräs nyrkkisääntö henkilöarvioinnissa on, ettei mikään yksittäinen testi tai menetelmä ole riittävä, vaan menetelmiä täytyy olla useampia. Arviointipatteri voi koostua esim. ammatillisista simulaatiotehtävistä, strukturoidusta haastattelusta ja kykytesteistä. Tällaista monimenetelmäistä henkilöarviointia kutsutaan arviointikeskukseksi (assessment center), joka paikkaa tilannetta vaikka mukana olisi huonomminkin ennustavia menetelmiä.

Pohdittaessa suorittajien asiantuntemusta on huomattava, että henkilöarvioinnissa käytettävät menetelmät voidaan jakaa kolmen tyyppisiin menetelmiin: kykytesteihin, persoonallisuustesteihin ja työskentelytyyliä mittaaviin testeihin (Niitamo 2003). Persoonallisuustestien tekijällä on oltava psykologin koulutus ja muunkin tyyppisten testien osalta tämä on suositeltava ammatillinen tausta asiantuntijalle/testaajalle.

Henkilöarvioinnissa, kuten koko rekrytointiprosessissa on muistettava ammatillisen otteen ja laillisuusnäkökohdat huomioivan toiminnan lisäksi myös se, että valintatilanteet ovat tärkeä organisaatioimagoa luova tekijä. Laadukkaalla arvioinnilla on mahdollisuus synnyttää hakijassa tässä usein henkilökohtaisesti riskialttiiksi koetussa tilanteessa kokemus reilusta, huomioonottavasta ja ystävällisestä kohtelusta.

Mielipiteet testien tärkeydestä vaihtelevat suuresti

Melko usein kuulee jonkun esimiehen kertovan, ettei hän usko henkilöarvioinnin mielekkyyteen. Toisaalta joskus törmää siihen, ettei esimies oikein uskalla tehdä valintapäätöstä ilman ulkopuolisen asiantuntijan suosittelua. Tässä voisi nähdä eräänlaiset äärilaidat asennoitumisessa henkilöarviointiin: Jotkut painottavat, ettei ole juurikaan merkitystä kuka tehtävässä on, vaan tehtävän tavoitteet ja mielekkyys sekä organisointi, johtaminen ja toimintatavat ratkaisevat onnistumisen. Jotkut taas korostavat että kaikki on vain ihmisistä sekä heidän osaamisestaan, motivaatiostaan ja asenteistaan kiinni.

Kuitenkin kummankin äärilaidan edustajat yleensä pienen keskustelun jälkeen myöntävät, että hyvä työpanos syntyy laadukkaassa toimintaympäristössä osaavien ja motivoituneiden ihmisten tekemänä.

Sitä, miten hyvin organisaatio pääsee tavoitteisiinsa ja yleensäkin miten hyvin ja laadukkaasti organisaatio toimii, ei siis luonnollisestikaan ratkaista pelkästään rekrytointitilanteen henkilövalintojen avulla. Onnistumisen ratkaisee myös ulkoa annetut tavoitteet sekä resurssit ja muut reunaehdot, organisaation rakenteet, itse työ prosesseineen, työyhteisön toimivuus ja sen johtaminen sekä yhteiset, usein organisaatiokulttuurisesti määräytyneet toimintatavat.

Kuitenkaan organisaatioiden ja töiden rakenteelliset ja toiminnalliset piirteet eivät kokonaan selitä organisaation onnistumista tavoitteissaan ja tehtävissään, sillä myös henkilöstön yksilölliset ominaisuudet ja toimintatavat vaikuttavat siihen, mitä organisaation osoitetulla panostuksella saadaan aikaan. Näitä yksilöllisiä ominaisuuksia ja toimintatapoja, sekä muuta soveltuvuutta työyhteisöön pyritään selvittämään rekrytointi- ja henkilöarviointitilanteessa.

Kari Laine
Kehittämispäällikkö, sisäasiainministeriö

Tulostettava versio