Raju muutos vaatii erinomaista ihmisten johtamista

Eräs asia, joka on mietityttänyt minua melkoisesti viime vuosina, on julkisen hallinnon piiriin perinteisesti kuuluvien toimintojen ulkoistaminen. Olen miettinyt syitä siihen, että näin tehdään. En tiedä onko taustalla ideologiset arvot vai puhtaasti se, että yksityinen toimija tekee työn halvemmalla? Jos asiaa kysyy päättäjiltä, on yleisin vastaus varmaankin se, että yksityinen osakeyhtiö toimii "määritelmän mukaan" tehokkaammin ja siis halvemmin kuin valtion tai kunnan "byrokratia". Näin varmaan onkin - ainakin tällä hetkellä. Kyse ei kuitenkaan ole mistään luonnonlakeihin rinnastettavasta ilmiöstä.

Julkinen hallinto, sen toimintatavat ja rakenteet, ovat ihmisten synnyttämiä ja näin ollen - määritelmän mukaan - rakennettavissa ihmisten toimesta uudelleen vastaamaan nykyajan vaatimuksia paremmin.

Jim Collins aloittaa erinomaista kirjaansa "Hyvästä paras" täydentävän kirjasensa "Hyvästä paras: kun tavoitteena ei ole voitto: tutkielma Hyvästä paras -kirjan tueksi", seuraavasti:

"Miksi business-ajattelu ei tuo ratkaisua? Meidän on hylättävä hyvää tarkoittava, mutta täysin väärä käsitys, että yritysmaailman ulkopuoliset organisaatiot saavuttavat erinomaisuuden parhaiten, jos ne muuttuvat “enemmän businessluonteisiksi". Useimmat yritykset - kuten valtaosa muustakin elämästä - sijoittuvat jonnekin keskinkertaisen ja hyvän välimaastoon. Vain harvat ovat parhaita. Verrattaessa parhaita yrityksiä hyviin käy ilmi, että monet yleisesti sovelletut liike-elämän normit korreloivat keskinkertaisuuden, eivät parhaimmuuden kanssa. Miksi sitten haluaisimme tuoda keskinkertaisuuteen johtavia käytäntöjä sosiaalisektorille."

Joku lukijoista voi nyt ajatella, että tuollaisen muutoksen aikaansaaminen on niin valtava ponnistus, ettei sen tekeminen onnistu millään. Minulla on sellainen käsitys, että se muutos, joka on joka tapauksessa edessä, ei ole yhtään sen pienempi. Perustan tämän väitteen niihin kokemuksiin, jotka syntyivät vuosien 1968 – 2004 aikana työskennellessäni ensin vakuutusalalla ja sitten pankkisektorilla. Molemmista kertyi kokemuksia kahdeksantoista vuoden verran.

Ne tapahtumat, jotka 1990-luvulla muuttivat peruuttamattomasti suomalaisen pankkitoiminnan, olivat suomalaisittain rajut. Vuonna 1990 oli Suomessa noin 3 400 pankkien konttoria ja alalla oli töissä noin 50 000 henkilöä. Vastaavat luvut kymmenen vuotta myöhemmin olivat noin 1 500 ja 24 000. Lisäksi lähes koko Säästöpankkiryhmä katosi markkinoilta ja kaksi kolmesta jäljellä olevasta suuresta pankkiryhmittymästä on ulkomaisessa omistuksessa, se kolmas on yhtiömuodoltaan osuuskunta.

Vahinkovakuutusalasta voi todeta sen, että se on lähes yhtä keskittynyt kuin pankkiala. Kolme suurinta - OP-Pohjola-ryhmä, If ja Tapiola-ryhmä - hallitsee yli kahta kolmasosaa markkinoista. Vanhaa vakuutusmiestä kiinnostaa niiden yhtiömuoto - Pohjola on osuuskuntamuotoisen pankin sataprosenttisesti omistama tytäryhtiö ja Tapiola-ryhmä on keskinäinen yhtiö, ainoastaan If on osakeyhtiö. Ei se ihan tuolta näyttänyt vuonna 1968, kun astelin Teollisuusvakuutukseen töihin. Teollisuusvakuutus päätyi Sammon kautta osaksi If:iä.

Minun käsitykseni on se, että julkisella sektorilla on edessään muutos, joka rajuudessaan on samaa luokkaa. Se tulee vaatimaan erinomaista ihmisten johtamista, joka saattaa poiketa paljonkin totutusta. Tarvitaan uskallusta päästää irti perinteisestä halusta kontrolloida tekemistä. Siinä maailmassa, johon koko suomalainen yhteiskunta on siirtymässä ja osittain jo siirtynyt, ei perinteinen kontrolli enää toimi. Nimitän itse tätä maailmaa aivotyöläisten maailmaksi. Siinä maailmassa ihminen itse on se, joka päättää kuinka paljon omasta osaamisestaan hän on valmis luovuttamaan sen hetkiselle työnantajalleen. Esimiehen tärkeimpänä tehtävänä tulee olemaan sellaisten olosuhteiden luominen, joissa aivotyöläinen innostuu ja päättää panostaa koko osaamisensa ja tietomääränsä työhönsä.

Matti Willamo

Tulostettava versio