Palkitseminen rekrytointikeinona

Puolustusvoimissa on selvitetty mm. palkitsevuuden vaikuttavuutta alalle rekrytoitumiseen, työhön ja työnantajaan sitoutumiseen sekä yleiseen työtyytyväisyyteen. Työ tekijäänsä kiittää, vai olisiko esimiehelläkin osuutta asiassa?

Tunnettua on, että työ sinällään ja ylipäätään tiedostaminen kuulumisesta työyhteisöön sen arvostettuna ja tuottavana jäsenenä synnyttää tyytyväisyyttä ja palkitsevuutta. Sisäisten säästötoimenpiteiden johdosta puolustusvoimat luopui vuonna 2005 toistaiseksi tulospalkkioiden maksamisesta. Vaikka luopumisella oletettiin olevan merkittäviä vaikutuksia työtyytyväisyyteen ja sen muutoksiin, näin ei kuitenkaan tapahtunut. On siis tekijöitä, joilla ainakin osaa taloudellisesta kannustavuudesta voidaan korvata tai täydentää.

Perinteisin palkitsemismuoto koostuu materiaalisista tai niihin rinnastettavista tekijöitä kuten palkkauksesta ja palkkaan olennaisesti vaikuttavista uramahdollisuuksista, työnantajan kustantamasta osaamisen kehittämisestä, tunnustuspalkinnoista ja vastaavista toimista. Erittäin laajasti ymmärrettynä ei-materiaalinen palkitseminen voi olla työtovereiden osoittamaa arvostusta, esimieheltä ja työyhteisöltä saatua julkista tunnustusta ja kiitosta, työyhteisön hyvää yhteishenkeä tai jopa oikea-aikaista viestintää. Puolustusvoimien sisäisissä tutkimuksissa ei-materiaalisten palkitsemismuotojen kannustavuus on todettu yllättävän vaikuttavaksi kaikissa henkilöstöryhmissä. Voisi olettaa, että samoilla tekijöillä on vaikuttavuutta myös puolustusvoimien ulkopuolisissa työyhteisöissä.

Palkitsemisen vaikuttavuutta etsitään faktorianalyysin avulla

Palkitsemista ja sen vaikuttavuutta on alettu mitata puolustusvoimissa säännöllisesti. Palkitsemisen moniulotteisuudesta johtuen siihen liittyvät työilmapiiribarometrin kysymykset eivät kuitenkaan nivoutuneet selkeästi yhdeksi seurattavaksi kokonaisuudeksi ennen vuotta 2006 suoritettuja työilmapiirikyselyjä. Puolustusvoimissa oli toki mitattu henkilöstön työtyytyväisyyttä ja muita tekijöitä jo lähes parin vuosikymmenen ajan, mutta vasta parin viime vuoden aikana on faktorianalyyseissä haettu mm. palkitsevuuden vaikuttavuutta alalle rekrytoitumiseen, työhön ja työnantajaan sitoutumiseen sekä yleiseen työtyytyväisyyteen.

Laajasti tarkasteltuna palkitsemista ja työssä viihtyvyyttä luodataan 13 kysymyksellä yhteensä 78 kysymyksen muodostamassa "patteristossa". Näistä neljällä mitataan suoraan palkitsemisen vaikuttavuutta. Kysymysten tematiikka liittyy palkitsemisen oikeudenmukaiseen kohdistumiseen, esimiehen osoittamaan välittömään kiittämiseen ja kannustukseen tai alaisen työtehtävän arvostamiseen ja suoritusarviointien oikeudenmukaisuuteen. Vastauksista voi päätellä, että kysymys palkitsemisesta näyttäytyy myös työntekijöiden suunnasta laaja-alaisempana kuin pelkkä taloudellinen hyöty, joskaan viimeksi mainitun dominanssia ei voi vähätellä. Tuloksia voidaan pitää sangen luotettavina, sillä vastaajia on ollut vuosittain 12500 - 13500, kun kokonaisvahvuus on noin 16000.

Avainsanana oikeudenmukaisuus

Esimiesten toteuttamaan palkitsemisen oikeudenmukaisuuteen ei oltu tyytyväisiä. Vain hieman alle puolet (44%) vastaajista katsoi palkitsemisen työyksikössä tapahtuneen oikeudenmukaisesti. Joka viides koki jonkinasteista epäoikeudenmukaisuutta ja runsas kolmannes oli "siltä väliltä". On huomattava, että kysymyksen perusteella ei arvioitu palkitsemisen suuruutta tai riittävyyttä suhteessa työtehtävän vaativuuteen, ainoastaan oikeudenmukaisuutta.

Paranemista on kuitenkin tapahtunut verrattuna tilanteeseen 2000-luvun alussa. Vuosien 2004-2006 tulokset ovat muita positiivisempi. Huomionarvoista on, että aiemmat barometritulokset mittasivat tilannetta, jossa uusi palkkausjärjestelmä (UPJ) ei ollut vielä käytössä. Vuosien 2004-2006 paremmat tulokset saattavat siis johtua palkkausjärjestelmämuutoksesta, mutta tätä hypoteesia ei ole selvitetty. Toisaalta osittain esimiesten arviointeihin perustuva palkkausjärjestelmä on omiaan ruokkimaan epäilyjä oikeudenmukaisuuden ja tasapuolisuuden toteutumisesta.

Noin 80% vastaajista piti kuitenkin suoritusarviointiaan oikeudenmukaisena, mikä on sinänsä hyvä tulos. Tämän kysymyksen kohdalla "toleranssi" lienee kuitenkin pienempi kuin useimmissa muissa kysymyksissä. Käänteisesti on todettava, että joka viides vastanneista ei ollut ainakaan täysin varma lähimmän esimiehen tekemän suoritusarvioinnin oikeudenmukaisuudesta. Kun suoritusarviointi vaikuttaa palkkaukseen, on tuloksia tarkasteltava myös tästä näkökulmasta. Osa kielteisemmistä vastauksista saattaa pitää sisällään tilanteita, joissa vastaajan työpanos ei ole ollut kovin hyvä, mutta asianomaisen on ollut vaikea "hyväksyä" tästä seurannutta, ehkä oikeansuuntaista suoritusarviointia. Lukuarvosta ei tietenkään voi päätellä, että noin 20%:ssa tapauksista suoritusarviointi olisi todella ollut epäoikeudenmukainen, mikä ei poista tuloksen mahdollista kielteistä vaikutusta esimies-alaissuhteeseen.

Käänteisesti kysyttiin huonointa työhön liittyvää asiaa tai tekijää. Vastausvaihtoehdoissa oli mukana "lähimmän esimieheni oikeudenmukaisuus" ts. huonoimmaksi valittuna "oikeudenmukaisuuden puute". Esimiehen oikeudenmukaisuudessa ei ollut moittimista, vain harvat (alle 1%) valitsivat sen puuttumisen huonoimmaksi asiaksi.

Urasuunnittelua myös siviilihenkilöstölle?

Ammattisotilaiden ja siviilien välillä erot olivat merkittäviä. Tyytyväisimpiä palkitsemiseen olivat upseerit ja seuraavina tulivat opistoupseerit. Tyytymättömimpiä olivat siviilityöntekijät ja heistä erityisesti ammattitehtävissä toimivat. Eräs syy voi olla ammattisotilaiden urakierto- ja ylennysjärjestelmä, joka on omiaan aiheuttamaan kontrastia siviili- ja sotilashenkilöstön välillä. Siviilityöntekijöiden hidas, useassa tapauksessa melko olematon urasuunnittelu verrattuna ammattisotilaiden nopeahkoon ja systemaattiseen uralla etenemiseen on omiaan tuottamaan epäoikeudenmukaisuuden tunnetta siviilityöntekijöissä.

Tälle kontrastille ei henkilöstöjärjestelmän poikkeusolojen tarpeista johtuvana voitane tehdä merkittäviä muutoksia jatkossakaan. Asiantilan korjaamiseksi käynnistettiin kuitenkin kuluvan vuoden alussa VTML:n tuella siviilihenkilöstön urapilotointihanke, jossa haetaan mm. asiantuntijatehtävissä toimiville siviilityöntekijöille ammattisotilaiden kaltaista urasuunnittelujärjestelmää. Suunnitelma valmistuu vuoden loppuun mennessä.

Osaan - olen siis arvokas?

Kolmantena palkitsemisfaktorina tutkittiin työtehtävän arvostusta. Vastaajista noin 63% katsoi, että heidän työtehtäväänsä arvostetaan omassa työyhteisössä. Vaikka selvä enemmistö oli siis tätä mieltä, ei tulosta voi pitää riittävän hyvänä, sillä hieman alle 10% vastaajista ei kokenut saaneensa arvostusta työtehtävistään noin 30%:n ollessa "siltä väliltä". Vastaajien kokemassa oman työtehtävänsä arvostuksessa esiintyi suuria eroja upseereiden, opistoupseereiden ja siviilien kesken. Eniten arvostusta kokivat saavansa upseerit, vähiten siviilit. Enimmillään ero ("täysin tai pääosin samaa mieltä vs. täysin tai pääosin erimieltä") upseereiden ja ammatillisten siviileiden henkilöstöryhmän välillä oli 51%.

Kiitoksen antaminen halpaa, mutta vaikuttavaa

Vain 55% vastaajista ilmoitti saavansa lähimmältä esimieheltään kiitosta ja tunnustusta, jos hoitaa tehtävänsä hyvin. Mielenkiintoista on todeta, että kiitoksen ja tunnustuksen kokeminen on koko 2000-luvun ollut hienoisessa kasvussa. Parantamisen varaa toki edelleen jää, etenkin kun työtoverin ja alaisen hyvän suorituksen aito huomioiminen on kannusteista halvin ja välittömimmin vaikuttavin toimenpide.

Monet nähtävissä olevat työelämän muutokset ovat vaikuttamassa erilaisten kannusteiden kehittämiseen ja käyttöön. Valtiotyönantajana puolustusvoimat varautuu mm. mahdollisiin henkilöstön lisäsupistuksiin, ennustetun työvoimakilpailun ohella ikääntyvien palvelustovereiden työssä jaksamisen haasteisiin, itsepalvelukonseptin lisääntyvään käyttöön, osaamisvaatimusten kasvuun sekä erilaisten uusien johtamiskäytäntöjen käyttöönottoon. Myös työntekijöiden osaamisen lisääntyvä tarve sekä työtapojen muutokset ovat tulleet osaksi puolustusvoimienkin henkilöjohtamista. Kaikilla mainituilla tekijöillä on liittymäpinta palkitsemiseen.

Paineet läpinäkyvään palkitsemiseen kasvavat

Palkitseminen on todennäköisesti jatkossakin yhdistelmä materiaalisia ja ei-materiaalisia tekijöitä. Saadut kokemukset näyttäisivät viittaavan siihen, että ei-materiaalisten palkitsemismuotojen osuus saattaisi jatkossa jopa korostua nykytasostaan. Samoin on laita palkitsemisen oikeudenmukaisuuden osalta. Toinen merkille pantava seikka, ainakin puolustusvoimien johtamiskulttuurissa, on ammattitehtävissä työskentelevien "unohtuminen" kannustavan, ei-materiaalisen palkitsemisen "reuna-alueille". Tilanne on siinä mielessä haastava, että juuri osaavista käden taitajista on ennustettu kehittyvän suurinta kysyntää ensi vuosikymmenellä. Kolmantena johtopäätöksenä voidaan todeta, että tiimityön ja innovatiivisuuden vaatimusten lisääntyessä saattaa myös syntyä tarve uudentyyppisten joukkokannusteiden kehittämiselle. Neljäs havainto on, että puolustusvoimissa kannattaa jatkaa työtyytyväisyyteen ja palkitsemiseen liittyvien faktorianalyysien ja niiden perusteella toteutettavaa yleistä palkitsemisen kehittämistä.

Työnantajan suunnasta palkitseva henkilöjohtaminen ei ole vain keskeinen työnjohdollinen toimenpide vaan mitä suurimmassa määrin henkilöstöpoliittinen työkalu. Jo nykyisellään palkitseva henkilöjohtaminen asemoituu mittavien haasteiden keskelle, jossa esimiehen palkitsemissuoritteiden käyttö, arviointi ja arvostelu saavat alati uusia ulottuvuuksia. Jatkossakaan eivät paineet läpinäkyvään palkitsemiseen yhtään pienene, päinvastoin.

Hannu Herranen, kenraaliluutnantti, henkilöstöpäällikkö
Puolustusvoimat

Tulostettava versio